Суббота , 6 августа 2022
Домой / Бизнес планирование / Основы стратегического планирования жизни

Основы стратегического планирования жизни

Содержание

Основы стратегического планирования жизни

Основы стратегического планирования жизни

Подойдите к зеркалу. Что вы видите? Нос с горбинкой? Родинку на щеке? Брови, а-ля, Брежнев в Ессентуках? Берите выше! Перед вами президент корпорации. Название которой «Жизнь моя».

Чтобы корпорация начала приносить прибыль и не затерялась среди прочих бородатых, бровастых корпораций с родинками и без, ей необходим план. План действий.

Всем, кто учился на экономиста или менеджера, известно: планирование деятельности организации – очень нужная штука. И скучная. До безумия! Пока слушаешь лекцию, можно десять раз порвать рот, зевая. Где организация с ее стратегиями и планами, а где юный студент, у которого даже плана на вечер нет?!

К сожалению, в университетах не рассказывают, как планировать деятельность самой важной организации – жизни человека. Статья намерена исправить это упущение. Мы расскажем, зачем и как планировать свою жизнь, чтобы зевота не стала единственным ее развлечением.

Стратегическое планирование жизни: что такое и зачем нужно?

Стратегическое планирование жизни – это её эскиз. Планируя, человек решает, каким хочет видеть себя через год, 5 лет, 10 и больше. Ставит цели. Высокие, конкретные и вдохновляющие. Попросту, стратегическое планирование жизни – это планирование будущего.

Когда речь заходит о манере существования, люди задаются вопросом: план или импровизация? Конечно импровизация! Если всё, что нужно человеку от жизни – это свежий воздух, теплотрасса и гранёный стакан. Если же романтика теплотрасс – вариант на двоечку, то без плана на жизнь не обойтись.

Представьте. Забытый дядюшка Джо оставил вам наследство. Наконец, можно осуществить давнюю мечту – построить шикарный дом. Свой! Милое гнёздышко. Вы нанимаете бригаду. А усатый прораб заявляет: у нас плана строительства нет, мы свободные художники. Сейчас мантру споем, и как-нибудь с божьей помощью само устроится.

Вызывают доверие такие «профи»? Вряд ли. Безопасно ли жить в доме, построенном при помощи песнопений вместо плана? Вряд ли.

Строительство жизни – дело куда более серьезное, чем сооружение дома. И если у человека нет плана, у него нет ориентира. Нет мотивации. Нет смысла. Одни лишь фантазии и надежды. Мягкий диван, телефончик и бесцельное течение по накатанной.

Планировать жизнь – значит:

  • управлять ею;
  • задавать вектор движения;
  • жить со страстью;
  • стать свободным.

В сутках 24 часа. Успешные люди наполняют их планами и действиями. Безуспешные – пустотой. Эффективные люди при помощи плана делают из своей жизни долгосрочный проект, приносящий весомый профит. Неэффективные – будущее не моделируют. Прожили день и ладно.

Стратегическое планирование подходит тем, кто хочет жить своей жизнью. С результатом, который радует. Со смаком.

С кого всё началось?

Тот, кто первым начал планировать жизнь, теперь изображен на стодолларовой купюре. Пятнадцатый ребенок в семье нищего свечника. Угадайте, как его зовут? Бенждамин Франклин. А ведь он даже не был президентом, чтоб получить честь украшать своим портретом банкноты.

Зато был физиком, писателем, политиком, оратором и полиглотом. Придумал электрический «-» и «+», молниеотвод, переход на летнее время, конституцию США, библиотеки. Кресло-качалку и эффективную печку для обогрева, наконец! Он создал типографский бизнес, и был одним из самых богатых людей города.

Франклин сделал себя сам. Человек из многодетной эмигрантской семьи, без наследства, образования, и, казалось бы, перспектив, в 20 лет решил творить свою судьбу в столице. Он, как ежик из известного мультика, буквально, повязал мешок на палку и отправился в туман. Только вот ежик в тумане заблудился, а Франклин стал хозяином своей жизни.

Все потому, что он ставил четкие цели и разработал генеральный план их достижения. Если Франклин смог, то получится и у вас.

Еще примеры. Главный богач Китая, основатель Alibaba Group Джек Ма. Создатель империи ИКЕА с оборотом около 40 млрд евро Ингвар Кампрад. Бизнесмен из списка Forbes, бывший президент Starbucks Говард Шульц. Эти люди росли в бедности. У них не было первоначальных ресурсов. Зато был план собственной жизни на 10 лет вперед.

С помощью самоконтроля и грамотного управления временем шаг за шагом они двигались к своим целям. В итоге план будущего стал их настоящим.

Достижение жизненных целей за 9 шагов

Ключевое в стратегическом планировании жизни – это постановка целей. Достижение которых и приведет вас к жизни мечты. Возникает вопрос. Как? Как правильно поставить цель? Как быстро и легко ее достичь? Для этого нужно пройти путь в 9 шагов.

Сформулируйте свои цели в каждой сфере жизни

Главных или второстепенных сфер жизни не бывает. Богатый и больной – плохой вариант. Женатый, но безработный – тоже. Только баланс во всех областях сделает вас гармонично развитым и счастливым человеком. Поэтому пройдитесь по каждому аспекту жизни:

  • личное;
  • финансы;
  • здоровье;
  • семья;
  • карьера;
  • социум.

Существует несколько правила постановки целей.

  1. Абсолютная четкость. Определите, чего вы хотите на самом деле. Эгоистично. Для себя дражайшего в наилучшем виде. Подсознание станет помощником в достижении цели только при условии, что она ясно сформулирована. Абстракция хороша, если речь идет о новом костюме Андрея Бартенева. Для постановки цели нужна только конкретика. Плохая цель: я хочу зарабатывать горы денег. Хорошая цель: я хочу зарабатывать 400 000 рублей в месяц.
  2. Правдоподобность. Не обманывайте себя. Цель – похудеть на 12 кг. к завтрашнему корпоративу или купить в следующем месяце Bugatti, будучи слесарем — вовсе не цель, а бесплотная фантазия. Подсознание не воспримет ее всерьез, а значит, не мобилизует силы для достижения. Поставьте цель – похудеть на 5 кг за квартал или заработать на 50% больше в следующем году. Ваше подсознание решит: с этим мы справимся! Килограммы начнут таять, как сливочное эскимо на пухлых губах Анны Седоковой. А возможности дополнительного заработка непременно появятся на горизонте.
  3. Детализация. Чем подробнее вы представите себе результат достижения цели, тем лучше. Допустим, вы желаете жить в шикарной квартире. Формулировка: я хочу огромную квартиру, будет недостаточной. Визуализируйте детали. Например, узор на кафельной плитке в ванной, звук дверного звонка, фактуру обивки дивана, соломенный цвет мартини в бокале, который вы взяли из барного шкафа, похожего на произведение искусства от Доменико Куччи.
  4. Формулировка в настоящем времени и позитивном ключе. Забудьте про частицу «не». Помните: вы идёте к цели, а не бежите от неприятностей. Ошибочная постановка цели: я не хочу остаться старой девой с пятью котами на руках и неудовлетворённостью во всем организме. Правильная постановка цели: я счастливая и любимая жена достойного мужчины.
  5. Беспрепятственность. Ставьте цели так, будто вы уже обладаете всеми ресурсами для их достижения. Барьеров нет. А есть счет в швейцарском банке, где лежит ваш кровный гугол долларов. Примите за данность этот факт, и смело намечайте цели.

Можно немного поиграть с внутренним мазохистом и представить, что вам осталось жить полгода. Обычно фактор безысходности отлично развязывает руки. Устраняет страхи. И высвобождает энергию, которая способна без рычага перевернуть мир.

Запишите цели на бумаге

Обязательно! 97% людей пропускают этот шаг. И проигрывают. Важность этого процесса объяснима:

  • Как только мысль из головы записана на бумагу и определена, как цель, подсознание начинает работать над ее реализацией. Автор Трансерфинга Вадим Зеланд считает, что эта процедура согласует творческое и рациональное полушария мозга, что приводит к воплощению записанного в жизнь.
  • Вы задействуете сразу 3 модели обучения: тактильную (физически используете тело, чтоб писать), визуальную (видите цель на бумаге) и слуховую (проговариваете цель в своей голове, пока записываете). Повышается креативность. Вы находите все больше путей для достижения намеченного.
  • Выплеснув цели на бумагу, вы разгружаете мозг.

Шариковая ручка весит 4 грамма. Это тяжело? Пустяк. Который поможет вам попасть в 3% победителей.

Найдите выгоду

Какая она, морковка, которая подстегнет ваше движение к цели? Определите ее в самых ярких красках. Нейробиологи утверждают, позитивная мотивация – дрожжи, на которых растут гормоны счастья. А вместе с ними и желание действовать.

Определите дедлайны

Помните, что цель всегда должна быть четкой, измеримой. Именно срок исполнения превращает эфемерную мечту в конкретную цель. Ученые доказали, что наш мозг очень чувствителен к границам. Как только он их осознает, продуктивность увеличивается. Поэтому дедлайны дисциплинируют и стимулируют к действиям.

Вы спросите: как определить срок, да еще и уложиться в него? Проще простого! Станьте владыкой времени. Повелителем мгновений. Хроносом во плоти! К счастью, для этого есть все инструменты.

Разделите мамонта на части

То есть большие цели – на мелкие задачи. Мозг сойдет с ума, если вы решите: надо сделать ремонт в квартире. Катастрофа, сообразит он, нужно срочно придумать веские аргументы, чтобы увильнуть. И придумает! Если же вы составите перечень всех возможных мелких шагов, которые способны привести к цели, мозг станет вашим другом.

Например: зайти в Интернет и посмотреть дизайны квартир; определиться с цветовой гаммой обоев; сходить в строительный магазин, прицениться; позвонить подруге Зиночке и узнать контакты строительной бригады, которая так профессионально отремонтировала Зинаидину спальню и т.д. Подъемные задачи? Вполне.

Систематизируйте задачи

Сделать это можно двумя способами:

  1. Последовательно. То есть по порядку. Допустим, ваша цель – написать книгу. Начинать нужно с названия и закончить оглавлением.
  1. Произвольно. То есть хаотично. Например: кушая суп, вам в голову приходит гениальная идея о том, что нужно написать в третьей, пятой и восьмой главах книги. Начните именно с них.

Выбирайте тот способ систематизации, который для вас комфортен.

Сделайте первый шаг

Решили перейти на ЗОЖ? Отлично. Ваш первый шаг – лечь сегодня не позднее 22:00. Или подняться по лестнице два этажа. Или отдать холестериновый бургер врагу. Просто начните! Каждый новый шаг будет прибавлять вам опыта и уверенности.

Делайте хоть что-то, но каждый день

Вкладывайте в жирненького, румяного поросёнка под названием «Мое благополучие» хотя бы по 10 копеек усилий ежедневно.

Не вешайте нос. Не пасуйте. Не сдавайтесь!

Каким бы блестящим ни был ваш план, с каким бы энтузиазмом вы ни брались за решение задач, спады будут. И это нормально. Представьте, что вы на американских горках. Поймайте кураж. Кричите, когда совсем страшно. И наслаждайтесь каждым новым крутым виражом.

Будем объективны. Наличие плана не гарантирует, что жизнь сложится копейка в копейку, как вы запланировали. Зато его отсутствие гарантирует, что управлять вашей жизнью будут либо обстоятельства, либо другие люди. Не сдавайте позиции. Единственно возможный президент корпорации «Жизнь моя» – это вы сами. Будьте мудры. И успехов!

Оргструктура ИТ-службы: что и как надо планировать на 1 год и более, как это учесть в ИТ-стратегии и стратегии цифровой трансформации бизнеса. Будущее сотрудников ИТ-служб компаний — это сокращения или постепенный исход в ИТ-компании? Или как?

Автор: Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению, Г енеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».
Материал статьи построен на базе лучшего международного опыта разработки ИТ-стратегий и практического опыта автора:

  • 15 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM);
  • 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях;
  • 11 лет преподавания ИТ-стратегий в ведущих российских бизнес школах;
  • разработка ИТ-стратегий десятков крупных российских предприятий, помощь в разработке более трех сотен ИТ-стратегий.


Оглавление

Введение

Уже много лет назад, в статье «Ненужная ИТ-служба» (CIO, N1-2, 2011), был высказан провокационный вопрос: «А может ИТ-служба совсем не нужна?».

«Отдельные вендоры, а зачастую и интеграторы, позиционируют «облачные» вычисления как очередную революционную идею, которая способна решить ИТ-задачи предприятия без… собственной ИТ-службы. То есть, если можно заказать необходимое ИТ-решение для функционального подразделения через Интернет, то почему бы этого не сделать самому функциональному подразделению, которое должно понимать, что ему, собственно говоря, нужно?

И в этой ситуации можно прекрасно обойтись без ИТ-департамента. Интересно только, кто будет выбирать, какие решения подойдут для той или иной задачи, каково будет соотношение «цена-качество» у этих решений, и кто впоследствии будет отвечать за их выбор, если результаты окажутся не столь радужными, как хотелось бы (или как пообещали поставщики)».

Автор этой статьи, за пятнадцать лет консалтинга по управлению ИТ, а до этого еще десять лет практического руководства ИТ-службами российских и зарубежных предприятий повидал большое число самых разных оргструктур ИТ-служб. Как в России, так и в других странах оргструктура конкретной ИТ-службы каким-то образом исторически сложилась, и отнюдь не всегда отражает лучший международный опыт.

Далее рассмотрено долгосрочное планирование оргструктуры ИТ-служб, тренды в этой области, а также то, во что может превратиться ИТ-служба лет так через пятнадцать.

Оргструктура должна следовать за стратегией, а не наоборот. Поэтому, при изменениях как стратегии бизнеса, так и крупных изменениях в ИТ, например, внедрения большой информационной системы, передачи ряда задач на аутсорсинг, стоит рассмотреть, насколько старая оргструктура ИТ-службы соответствует изменившимся задачам.

Источники информации по оргструктуре ИТ

Есть ряд методик проектирования оргструктур предприятий в целом. А вот литературы по оргструктурам ИТ-служб почти нет.

В качестве немногочисленных источников информации по оргструктуре ИТ-службы можно предложить совсем немного:

  • Книги по организационному проектированию в бизнесе. Но без пары месяцев на изучение каждой из пятисотстраничных книг вряд ли что-то получится. Да и проектирование оргструктур – область весьма тонкая, без большого практического опыта можно легко разрушить уже работающие оргструктуры и демотивировать персонал ИТ-службы;
  • Рекомендации ITIL по оргструктурам служб поддержки ИТ. Однако, эти рекомендации относятся, в основном, к службам поддержки ИТ.

1. Оргструктура ИТ-службы: что надо рассмотреть для ее планирования на 1 год и более

Оргструктурой ИТ-службы всегда кто-то недоволен, ИТ-директор хочет как-то ее улучшить, чтобы лучше контролировать сотрудников ИТ; сотрудники ИТ хотят снизить свою нагрузку и увеличить штат; бизнес-руководство всерьез задумывается о передаче ИТ на полный аутсорсинг.

Для планирования улучшений оргструктуры ИТ-службы на 1 год и более целесообразно рассмотреть:

  • требования к оргструктуре ИТ и стороны бизнеса и ИТ, недостатки в текущем состоянии
  • персонал ИТ, его квалификация, территориальное распределение
  • ИТ-процессы (точнее их владельцы и участники).

Требования бизнеса к оргструктуре ИТ-службы

Конечно, оргструктура ИТ-службы зависит от требований бизнеса к ИТ в целом. Например, если ИТ-службе поставлена цель повысить качество управления ИТ, то эту цель можно попробовать достичь за счет увеличения численности отдела планирования ИТ. Если же в целях ИТ указано: «Постепенная передача разработки ПО на аутсорсинг», то соответственно, и надо планировать уменьшение и/или ликвидацию отдела разработки ПО.

Часто численность ИТ-службы уже задана в штатном расписании. В этом случае вопрос может стоять только в перераспределении персонала между отделами ИТ-службы. Как правило, в периоды роста бизнеса численность ИТ-служб, как впрочем и других подразделений, постепенно увеличивается, а во времена кризисов быстро снижается.

2. Взаимоотношения ИТ-службы с пользователями: кто прав, кто виноват, где ослы? Реальная история про безымянного программиста и товарища Суслова, члена Политбюро ЦК КПСС

Взаимоотношения с пользователями можно рассмотреть с трех сторон:

а) Взгляд на ИТ со стороны пользователей;

Ох, я вырасту быком, пойду волком выти”

Борис Гребенщиков, “Максим-Лесник”

б) Взгляд на пользователей со стороны ИТ;

в) Взгляд на ИТ со стороны руководства компании.

а) Взгляд на ИТ со стороны пользователей

  • Все время у них что-то ломается;
  • Приходится все выяснять самим;
  • Вовремя ничего не дождешься;
  • На ИТ уходит слишком много денег.

Типовая картина взаимоотношений с ИТ (точка зрения пользователей)

Вот типовая точка зрения пользователей об ИТ-службе (см. Рис. 1):
Рис. 1. Типовая картина взаимоотношений с ИТ (точка зрения пользователей)

б) Взаимоотношение ИТ-службы и пользователей

А вот точка зрения сотрудников ИТ на взаимоотношение с пользователями:

  • Сами не знают, чего хотят, слишком часто меняют свои требования;
  • Руки кривые;
  • Инвестиции в ИТ недостаточны.

Типовая картина взаимоотношений с пользователями (точка зрения сотрудников ИТ)

Рис. 2. Типовая картина взаимоотношений с пользователями (точка зрения сотрудников ИТ)

Но если вместо “ИТ-службы” написать “Бухгалтерия” или ”Отдел маркетинга”, то суть претензий будет такой же.

Один из моих знакомых ИТ-директоров существенно улучшил взаимоотношения как с бизнес-менеджерами, так и с рядовыми пользователями просто путем просвещения пользователей. Для вице-президентов применялся один подход: «Вы требуете, чтобы время внедрения продуктов уменьшалось, а сложность ваших задач повышалась. За счет этого повышается сложность инфраструктуры, а скорость работы программного обеспечения, наоборот, снижается».

Смотрят в окно на белый свет.

А в нашем полку — все камикадзе,

Кто все успел — того здесь нет.

Борис Гребенщиков, «Центр Циклона»

На рядовых пользователей сильное впечатление производила схема инфраструктуры, особенно когда на нее накладывали схему программ. Пользователи смотрели и говорили: «Да, мы все понимаем чисто по-человечески».

То есть пользователям надо показать, что и информационные системы, и инфраструктура ИТ существенно сложнее, чем их легковые машины (и те периодически ломаются). И управлять ИТ сложнее, чем просто по Москве на машине проехать. Каких-то средств, которые позволяют полностью ликвидировать отказы, в ИТ нет. Например, сбои периодически происходят как на российских, так и на зарубежных биржах, и сделать с этим ничего нельзя. При этом сотрудников ИТ часто увольняют и лишают премий, но сбои происходят достаточно регулярно на биржах, в банках и во всех остальных организациях. Вопрос только в том, насколько часто, и что с этим делать. Но по факту они происходят регулярно.

в) Взгляд на ИТ со стороны руководства компании

Как руководители предприятия могут видеть ИТ-службу и пользователей ИТ (см. Рис. 3):

Я точно такой же, только хуже,
И я говорю то, что знаю — Козлы!

Борис Гребенщиков, «Козлы»

  • Очень высоки риски ИТ: если что-то сломается, полкомпании потом работать не может;
  • У пользователей ИТ и руки кривые, и «хотелок» многовато;
  • Плохая поддержка ИТ, разработка – еще хуже;
  • Затраты на ИТ высоки и не прогнозируемы.

Взгляд на ИТ со стороны руководства компании

Рис. 3. Взгляд на ИТ со стороны руководства компании

К вопросу об оценке ИТ со стороны руководства

(история встречи рядового програмиста, АЦПУ и товарища Суслова, члена Политбюро ЦК КПСС)

Эту историю мне рассказал совсем уже пожилой руководитель ИТ-службы. На мой взгляд, с тех пор поменялось почти все, кроме иррациональности оценок эффективности работы ИТ, особенно чиновниками.

Итак, вот история о товарище Суслове и АЦПУ. Произошла она в 1970-х годах, когда рассказчик этой истории сам был молодым специалистом, которого по распределению отправили работать в важный государственный Вычислительный Центр (впрочем, других тогда и не было).

Как-то в этот ВЦ приехала комиссия во главе с тов. Сусловым. Он тогда был вторым или третьим человеком в иерархии Коммунистической партии. Для тех, кто не застал Советских времен, сейчас это примерно положение руководителя правительства Д. Медведева.

Зачем приехал тов. Суслов, уже никто не помнит, но показуху готовили долго и серьезно.

Молодому программитсту во время визита делегации из ЦК КПСС доверили находиться рядом с АЦПУ. Кто не знает, это такой огромный принтер размером с холодильник. Печатали такие принтеры на огромных рулонах бумаги. И каждую секунду такой принтер печатал целую строку почти метровой ширины. То есть печать производила сильное впечатление, особенно на непрофессионалов.

К приходу в ВЦ тов. Суслова запустили тест компьютера. Это была ЕС ЭВМ размером с несколько шкафов. На этих шкафах мигали разноцветные лампочки, как гирлянды на елке в Новый год, несколько АЦПЦ одновременно печатали дамп памяти. Кто не знает что такое «дамп памяти», то это уже не важно.

Делегация обошла весь ВЦ, после чего тов. Суслов один подошел к АЦПУ, возле которого с деловым видом стоял наш молодой сотрудник ИТ, и сказал ему:

«Вы — молодой человек. Мне не хотелось бы портить Вашу карьеру, да и начальника ВЦ снимать…».

Молодой сотрудник смертельно побледнел. Кто жил при власти коммунистов, его поймет.

«Я надеюсь, Вы исправите этот недостаток, и такого больше не повторится».

Молодой сотрудник увидел лучик света в своем ожидаемом беспросветно черном будущем.

«При печати вы не используете края бумаги. А это недопустимо для Советской экономики».

После этих слов тов. Суслов удалился, а сотрудник выдохнул, но запомнил этот случай на всю жизнь. Начальник ВЦ понимал, как работает АЦПУ и никаких взысканий не сделал. Хотя и премию не дал.

P.S. Если кто не понял, в чем было дело: тогдашние АЦПУ печатали не на страницах, а на рулоне бумаги. При этом с каждой стороны рулона по 5-10 см (сколько точно, я сам уже не помню) использовались для протяжки бумаги, и на них ничего нельзя было напечатать в принципе. Важное лицо государства этого не знало, но оргвыводы сделало быстро и легко.

Примечание. АЦПУ: Алфавитно-Цифровое Печатающее Устройство. Так назывались принтеры еще лет 20 назад.

3. Тенденции развития оргструктур ИТ-служб

Далее рассмотрены некоторые общие тенденции в области оргструктур ИТ-служб [все эти тенденции относятся к ИТ-службам предприятий, а не к ИТ-компаниям, для которых ИТ является основным бизнесом]:

  1. Централизация ИТ-служб;
  2. Использование процессных и проектных подходов;
  3. Переход от поддержки технических средств к оказанию ИТ-сервисам;
  4. Постепенное перемещение сотрудников ИТ в аутсорсинговые компании.

Рассмотрим эти тенденции более подробно.

Централизация ИТ

Эволюция ИТ-служб начиналась от централизации ИТ в рамках вычислительных центров. С появлением персональных компьютеров начался период децентрализации. Сейчас опять наблюдается тренд к централизации ИТ. (см. Рис. 4).

Одним из трендов развития ИТ является централизация ИТ

Рис. 4. Одним из трендов развития ИТ является централизация ИТ

В 90-х годах в России децентрализация ИТ была следствием как появления персональных компьютеров, так и распадом СССР, что повлекло за собой исчезновение и очень многих организаций.

Раньше в России централизация сдерживалась плохими каналами связи до небольших городков и поселков, но ситуация быстро улучшается.

Использование процессных и проектных подходов

Внедрение процессного и проектных подходов в ИТ сейчас весьма популярно. Особенно популярна в России методология ITIL, она уместна для проектирования оргструктур служб поддержки ИТ. Однако для планирования оргструктур ИТ-служб, включая и разработку программ и управление проектами, основным все же является функциональный подход и построение сотрудников по принципу иерархии (Рис. 5).

В ИТ-службах используется и функциональная, и проектная, и процессная организация работ

Рис. 5. В ИТ-службах используется и функциональная, и проектная, и процессная организация работ

Типы оргструктур ИТ-служб, как правило, отражают типы оргструктур бизнес-подразделений, большинство которых построено по функциональному принципу. Новые ИТ-службы могут, не проходя длинный эволюционный путь, сразу создать современную оргструктуру, однако «старые» оргструктуры ИТ-служб тоже остаются.

Сейчас в ИТ-службах, в большинстве случаев, используется несколько различных подходов к организации работ по ИТ:

а) функциональный подход: обычно это относится к традиционным иерархическим подразделениям, где у каждого сотрудника есть свои конкретные функции. При этом квалификация сотрудников может быть велика, как впрочем и время, требуемое на согласование работ между сотрудниками в разных подразделениях;

б) проектный подход: сотрудники работают по конкретным проектам, как правило, по внедрению программного обеспечения;

в) процессный или сервисный подход: так стараются строить службы поддержки ИТ. При такой форме организации работ можно достичь быстрого выполнения типовых работ. Однако для сложных и нетиповых работ процессный подход менее уместен.

Переход от поддержки технических средств и информационных систем к ИТ сервисам

За последние тридцать лет ИТ-службы как в США и ЕС, так и в России перешли от понимания своей основной задачи как поддержки работоспособности технических средств к предоставлению ИТ сервисов (см. Рис. 6)
Как сейчас помню, во времена СССР чуть ли не половина усилий сотрудников ИТ уходила на поддержание работоспособности компьютера (большие ЕС ЭВМ или Mainframe, как их сейчас называют). В штате ИТ-служб, которые я видел в конце 80-х годов, электронщиков было больше, чем программистов (кто не знает, электронщики – это инженеры по поддержке аппаратной части компьютеров, сейчас почему-то их чаще называют «электрониками», звучит странно, особенно, если вы смотрели фильм «Приключения Электроника». На одну ЕС ЭВМ требовалось 5-10 электронщиков, только для работы в одну смену).
Широко известная (хотя и только в узких кругах ИТ-шников) методология ITIL как раз и олицетворяет этот тренд.

Одним из трендов развития ИТ является постепенный переход к управлению ИТ как бизнесом

Рис. 6. Одним из трендов развития ИТ является постепенный переход к управлению ИТ как бизнесом

Постепенно появляются попытки управления ИТ-службой как отдельной компанией, но, на мой взгляд, это пока начало пути.Постепенное перемещение сотрудников ИТ в аутсорсинговые компании

Одним из текущих трендов по оргструктурам является уменьшение числа сотрудников ИТ в ИТ-службах компаний. При этом общее количество сотрудников ИТ, скорее, увеличивается.

В основном сокращение числа сотрудников в не ИТ-компаниях происходит за счет уменьшения числа программистов, разрабатывающих информационные системы. Если в 1990-х и 2000-х годах типового программного обеспечения для автоматизации предприятий было немного (а в 1990 году для персональных компьютеров и для коммерческих компаний почти совсем ничего не было), то сейчас есть множество типовых программ автоматизации основных областей деятельности компаний, работающих на типовых рынках. Однако, если вам надо автоматизировать уникальные бизнес-процессы, то типовых программ, естественно, может не быть.

4. Типовые подразделения ИТ-служб

Желательно, чтобы подразделения ИТ-службы соответствовали основным направлениям работ по ИТ:

  • поддержка ИТ;
  • разработка и внедрение информационных систем;
  • планирование и управление.

Конечно, имеются в виду не названия подразделений вашей ИТ-службы, а основные выполняемые ими функции: планирование, разработка, поддержка.

Области ответственности подразделений ИТ-службы

Области ответственности подразделений могут выглядеть следующим образом: разработка стратегий относится к области ответственности ИТ-директора, а существенной частью планирования может заниматься отдел планирования (см. Рис. 7).
Рис. 7. Области ответственности подразделений ИТ-службы

Функциональный подход, пожалуй, лучше применим ко всем работам по планированию, проектный – ко всем работам по разработке и внедрению, а процессный – к организации работ по поддержке ИТ. Однако в реальности столь логичной оргструктуры и стилей управления ими может не получиться, так как:

  • отдел кадров требует четкой иерархической (функциональной) структуры: все подразделения и их сотрудники должны быть четко вписаны в тарифную сетку, чтобы быть стандартными ячейками матрицы, в которую отдел кадров «загоняет» всех сотрудников;
  • в большинстве ИТ-служб постоянно выполняется много проектов, что приводит к желательности распространения работы по проектам, а также по всем подразделениям ИТ-службы;
  • при внедрении в службе поддержки процессного подхода желательно распространить управление по процессам и по другим подразделениям ИТ-службы.

То есть, одновременно надо бы использовать и функциональную, и процессную, и проектные принципы организации подразделений и персонала ИТ-службы. Это определенно не является простой задачей.

Большинство руководителей знает, что стили управления различными подразделениями могут отличаться. Например, опоздание на работу оператора службы поддержки ИТ, даже минут на 10 надо пресекать. Как, впрочем, и задержки на работе сотрудников службы поддержки, скорее всего, совсем ни к чему (если, конечно, авралов нет).

В противоположность этому, для разработчиков ПО иногда устанавливают скользящий график работы, а то и вообще работу из дома. То есть программистов и аналитиков вы можете попробовать наказать за опоздание на работу на 10 минут, но, возможно, отрицательный эффект будет существенно больше положительного.

Типовые подходы к управлению различными подразделениями ИТ-службы приведены на Табл. 1:

Бюджетирование на предприятии: инструкция

author__photo

Любое предприятие, вне зависимости от его размеров и сферы деятельности, стремится заработать деньги и грамотно их вложить в развитие. Для этого необходимо составлять финансовые планы, следить за движением средств, объективно оценивать затраты и результаты деятельности компании. Все это – неотъемлемые этапы бюджетирования.

Рассказываем, что это за процесс, как его организовать в малом и среднем бизнесе.

Что такое бюджетирование на предприятии

Бюджетирование – это комплексный процесс по формированию и распределению финансов, корректировке планов в зависимости от текущей экономической ситуации, управлению средствами с учетом различных показателей.

Понятие бюджетирования актуально не только для юридических, но и для физических лиц. Каждому человеку необходимо контролировать свои доходы и расходы, правильно распределять финансы, ставить цели и выделять бюджет на их реализацию. Более того, каждый гражданин в силах влиять на экономику государства, в котором он живет. Он имеет право предлагать собственные идеи по распределению средств бюджета.

Функции и задачи

Система бюджетирования на предприятии имеет шесть базовых функций:

  • Финансовое планирование. Бюджетирование помогает находить наиболее перспективные варианты вложения финансов и своевременно отказываться от тех целей, которые не приносят пользы для компании.
  • Оценка результатов работы. Чтобы понять, насколько грамотно был выстроен финансовый план организации, необходимо провести оценку результатов ее деятельности. Только так можно выявить слабые стороны предприятия, устранить ошибки, разработать более эффективную стратегию развития.
  • Анализ деятельности менеджеров. Любой организации необходимо развиваться. За этот процесс отвечают менеджеры: они выбирают направление для дальнейшего совершенствования и роста компании, формируют задачи и следят за их реализацией. В ходе бюджетирования можно увидеть, насколько эффективно ведется эта работа, кто из сотрудников заслуживает материального стимулирования.
  • Мотивация работников и руководства. Когда специалисты видят стратегические задачи предприятия, в котором они работают, их деятельность становится более продуктивной. Они понимают, каких результатов должны добиться к конкретному моменту времени, и знают, что получат материальное вознаграждение за выполненную работу.
  • Формирование коммуникационной среды. Четко понимая цели и задачи компании, сотрудники становятся более мотивированными и вовлеченными. Они ощущают себя частью единого целого и работают эффективнее, стараясь не подвести коллектив. Коммуникации становятся более организованными.
  • Координация между подразделениями компании. Это одно из главных условий достижения намеченных целей. Когда все подразделения фирмы работают слаженно, ее производительность увеличивается, развиваются новые выгодные направления, сокращаются затраты.

С помощью продуктов Calltouch предприятие может наладить коммуникации между отделами, оптимизировать нагрузку и контролировать расходы.

Коллтрекинг

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Грамотная организация бюджетирования на предприятии позволяет реализовать следующие цели:

  • регулярно и своевременно планировать деятельность с учетом различных показателей;
  • разрабатывать и утверждать стратегии, помогающие экономить и грамотно расходовать средства компании;
  • внедрять инвестиции в качестве дополнительного источника прибыли;
  • оптимизировать уже имеющиеся в наличии каналы инвестирования;
  • определять текущее состояние предприятия для обеспечения мероприятий по улучшению его функционирования;
  • выявлять целесообразность запуска планируемых проектов;
  • продуктивно расходовать ресурсный потенциал компании;
  • укреплять ее финансовую позицию;
  • повышать дисциплинированность и вовлеченность сотрудников;
  • автоматизировать систему постановки и выполнения задач;
  • контролировать следование законам и договорам.

Бизнес

Ведение корпоративного блога: нужен ли он и как вести правильно

Ведение корпоративного блога: нужен ли он и как вести правильно

Составляющие бюджетирования

Ключевая составляющая процесса – бюджетный цикл. Это отдельно взятый период финансового планирования. Бюджетные циклы могут повторяться с разной периодичностью в зависимости от масштабов и направления деятельности организации.

В каждом цикле выделяют три этапа – планирование, реализацию, завершение.

Планирование

Специалисты оценивают текущее состояние компании, разрабатывают план внесения корректировок в ее деятельность. При планировании важно учитывать возможные риски и четко обозначать направление развития предприятия. На этом же этапе составляют список целей, которых организация должна добиться в течение указанного времени.

Реализация

Здесь важно следить за эффективностью предпринятых мер и оперативно корректировать действия при появлении нежелательных результатов или снижении эффективности организации. Чтобы безошибочно оценивать результативность плана, лучше разбить большую смету на несколько маленьких с коротким прогнозируемым сроком. При таком подходе любые проблемы легко устранить, а направления финансовых потоков корректировать по ситуации.

Завершение

По завершении запланированных работ подводят итоги. На этом этапе специалисты анализируют и сравнивают показатели в начале и в конце бюджетного цикла. Также оценивают разницу между фактическими и запланированными индексами. Если она оказывается значительной, делают вывод о том, что предприятие работало неэффективно либо план был изначально составлен с ошибками.

Плюсы и минусы

Преимущества бюджетирования на предприятии:

  • мотивация сотрудников, сплочение коллектива;
  • координирование работы компании, увеличение ее производительности;
  • своевременный анализ состояния организации, возможность вносить коррективы;
  • рациональное распределение ресурсов предприятия;
  • возможность учиться на предыдущих периодах и их результатах;
  • сравнение итогов работы компании с намеченными планами.
  • отсутствие универсальности: разные люди по-разному воспринимают один и тот же план и не всегда приступают к его реализации как единый, сплоченный коллектив;
  • недостаточная подготовленность менеджеров: зачастую они не могут грамотно выполнить анализ финансовых показателей;
  • трудоемкость и высокая стоимость: на организацию бюджетирования на предприятии требуется много времени, сил и средств;
  • риск снижения мотивации у сотрудников: увеличенные требования к эффективности работы не всегда воодушевляют людей на профессиональные достижения;
  • возможность постановки труднореализуемых целей, из-за которых производительность предприятия станет ниже.

Виды и методы бюджетирования на предприятии

Выделяют три вида бюджетирования: финансовое, операционное, инвестиционное.

Финансовое

Это наиболее востребованный и эффективный способ проведения работ, предполагающий планирование распределения средств внутри организации. При финансовом бюджетировании специалисты формируют полный перечень предстоящих расходов и доходов компании.

  • расчет возможной прибыли;
  • затраты на развитие бизнеса;
  • пути перемещения финансов.

Подобные списки необходимо составлять для обеспечения устойчивого финансового состояния компании. Четко представляя все предстоящие доходы и расходы, руководители предприятия могут заранее предпринять меры, которые помогут не допустить дефицита финансов.

Операционное

Операционное бюджетирование предусматривает формирование и анализ следующих документов:

  • сметы по отдельным направлениям деятельности;
  • список косвенных налоговых затрат;
  • перечень ликвидного имущества;
  • бюджет производственных мощностей предприятия;
  • коммунальные затраты;
  • расходы на амортизацию.

Операционный план составляют с учетом всех видов деятельности, которые осуществляет компания.

Инвестиционное

Это направление бюджетирования включает в себя все, что относится к инвестированию:

  • процесс разработки и создания новых видов продукции;
  • действия, ориентированные на завоевание новых секторов рынка;
  • открытие и техническое обеспечение новых филиалов, отделений;
  • закупка и запуск спецтехники;
  • строительство объектов любого назначения.

Рекомендуется использовать все три вида бюджетирования в комплексе. Таким образом вы оцените эффективность работы предприятия, не упуская из виду деталей. Лучше всего начать с анализа работоспособности и производительности компании, а затем прописать сметы по каждому виду деятельности.

Все отчеты следует хранить. Так вы сможете составить общую отчетность по развитию организации, увидеть динамику, оценить эффективность изменений в долгосрочной перспективе.

Оцените работу компании при помощи сквозной аналитики Calltouch. С помощью сервиса можно получать данные рекламных площадок, CRM-систем и других маркетинговых инструментов.

Сквозная аналитика

  • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
  • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Бюджет организации и его состав

Бюджет компании – это план ее работы на предстоящий период в денежном эквиваленте. В нем указывают ожидаемые доходы и расходы, а также размер капитала, который потребуется для реализации целей бизнеса. За основу берут прогнозные показатели, рассчитанные исходя из прошлых значений.

В бюджете обязательно указывают источники притока денежных средств компании и затраты, связанные с его функционированием.

Состав бюджета предприятия напрямую связан со сферой и особенностями его работы. Многие компании получают доход не только от основной деятельности, но и из дополнительных источников. По аналогии с этим расходы организаций не всегда связаны с производством или расширением сферы влияния. Поэтому в бюджет включают прибыль от всех видов деятельности компании, а также основные и дополнительные расходы.

Чаще всего бюджет организации состоит из двух статей:

  • Операционная. Она формируется исходя из поступлений и расходов, связанных с основной деятельностью компании.
  • Финансовая. Статья посвящена всем видам деятельности предприятия. Она формируется на основании отчета об итогах экономической деятельности, отчета о финансовых оборотах, бухгалтерского баланса.

Кто ответственен за бюджетирование

Для внедрения системы бюджетирования предприятие должно иметь правильную организационную структуру. Чтобы составлять и анализировать разные виды сводных бюджетов, компании понадобятся соответствующие подразделения и компетентные специалисты.

В небольших фирмах работа по формированию сводных отчетов ложится на плечи бухгалтеров. Готовый документ направляют на подпись к гендиректору. В более масштабных организациях за утверждение бюджета отвечает правление.

Есть две схемы организации бюджетирования на предприятии:

  • Сверху вниз. Разработка бюджета запускается со стороны руководителей компании. Они определяют цели, задачи и планируемый показатель прибыли предприятия, после чего эти данные передают руководителям отделов. На основе этой информации они составляют планы работ на заданный период времени.
  • Снизу вверх. Расчет показателей проводят в отдельных подразделениях предприятия. Менеджеры отделов сводят информацию в общий документ и передают его высшему начальству. Получившийся бюджет включают в общий бюджет предприятия.

За реализацию бюджетных заданий отвечают менеджеры подразделений. Их зона ответственности зависит от задач:

  • распределить функции в области обеспечения хозяйственной деятельности предприятия по отдельным этапам финансового цикла;
  • скоординировать подразделения компании по инструкциям внутренних нормативных документов.

Требования к организации процесса бюджетирования

Выделяют пять основных требований:

  • наличие правовой базы: в основе бюджетирования должно лежать положение о финансовой структуре организации;
  • методическое обеспечение процесса разработки бюджета;
  • наличие специалистов по бюджетированию, четкое разграничение их полномочий;
  • расстановка приоритетов в финансовом и экономическом планировании;
  • система контроля за процессом бюджетирования на предприятии.

На крупных предприятиях внедряют специализированные системы бюджетирования – централизованные финансовые планы, в которых учитывают бюджетные показатели по каждому отделу и филиалу.

В небольших фирмах используют минимальное бюджетирование (бюджетное управление). На малых и средних предприятиях процесс формирования бюджета имеет более простую структуру, однако в ней присутствуют те же принципы и показатели, что и в крупных компаниях.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования формируется постепенно. Следует начинать со стратегического планирования. Также важно обеспечить слаженную работу финансового отдела и четко обозначить показатели эффективности для всех подразделений организации.

Подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии включает в себя следующие этапы:

  1. Формирование стратегического плана. В нем определяют образ и цель работы компании в долгосрочной перспективе.
  2. Четкое разграничение финансовой структуры. Важно понимать, есть ли она вообще в организации и как функционирует. Если финансовая структура находится в хаотичном состоянии, ее необходимо упорядочить.
  3. Определение показателей и отчетности. Для центра финансовой ответственности и отдельных подразделений будут разные показатели. Формирование отчетности в них также может происходить по-разному.
  4. Разработка положения о бюджетировании. На этом этапе организуют бюджетный регламент. Его необходимо связать с учетной политикой предприятия.
  5. Автоматизация процесса бюджетирования. К этому этапу переходят только после того, как система учета бюджета начинает функционировать без сбоев.

Как внедрить бюджетирование в компании

Организация бюджетирования на предприятии – сложная задача, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Тем не менее, все работы можно выполнить и своими силами. Вот несколько рекомендаций для тех, кто решил самостоятельно организовать бюджетирование.

Внедрите автоматизированную систему бюджетирования

Специальное программное обеспечение позволяет автоматизировать процесс управления бюджетом и помогает избежать ряда ошибок. Выбирайте ПО с учетом особенностей вашей компании. На рынке представлены автоматизированные системы для небольших фирм, предприятий средних размеров и крупных организаций, в которых можно обрабатывать и систематизировать большие объемы информации.

Обратитесь за помощью к профессионалам

Если предпринятые действия не дают должных результатов, обратитесь в консалтинговую фирму. Консультант поможет найти и устранить допущенные ошибки, внести необходимые коррективы в план. Этот совет особенно актуален для небольших фирм, в которых нет соответствующих специалистов.

Подумайте о мотивации менеджеров

Увеличение эффективности работы предприятия невозможно без грамотной реализации разработанных стратегий, за которую отвечают менеджеры. Поэтому важно заранее продумать, как вы сможете мотивировать их работать продуктивнее.

Как повысить эффективность бюджетирования

Предприятия работают в постоянно меняющихся рыночных условиях. В некоторых нишах изменения происходят настолько внезапно, что маркетинговые планы становятся неактуальными еще на этапе разработки или утверждения.

Это обстоятельство затрудняет процесс бюджетирования для всех компаний вне зависимости от их масштаба и сферы деятельности. На помощь приходит сценарный анализ – методика, основанная на разработке различных прогнозов развития событий. Сценарный анализ позволяет создавать планы относительно организации бюджетирования, отталкиваясь от базовых предпосылок о том, какой из возможных планов более вероятен.

Сценарий – это описание перспективного будущего компании и вариантов развития событий. В сценариях учитывают как пессимистические, так и оптимистические результаты.

Анализ повышает эффективность процесса бюджетирования: для каждого варианта развития событий строят альтернативные планы, чтобы решить возможные проблемы и устранить ошибки. Если предприятие попадет в ситуацию, описанную в том или иным сценарии, руководство будет заранее знать, какие меры предпринимать. Таким образом, сценарный анализ помогает быстрее находить пути выхода из кризисных ситуаций и улучшает качество принимаемых решений.

Планирование на основе сценарного анализа применяют для принятия следующих решений:

  • увеличение рынка сбыта;
  • изменение товарной номенклатуры;
  • управление торговыми марками;
  • кооперация с партнерами;
  • формирование альянсов.

При помощи сценарного анализа можно определить реалистичный вариант развития событий. Для этого рассмотрите все перспективные сюжеты, сведите к минимуму возможные риски и страх неизвестности, разработайте планы действий для любых обстоятельств.

Бизнес

Источник https://4brain.ru/blog/osnovy-strategicheskogo-planirovanija/

Источник https://www.info-strategy.ru/publications/it-organization/

Источник https://blog.calltouch.ru/byudzhetirovanie-na-predpriyatii-instrukcziya/

Про admin

Проверьте также

Инвестиционный бизнес-план предприятия: пошаговая инструкция составления

Инвестиционный бизнес-план предприятия: пошаговая инструкция составления Внимание! Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не ...

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.