Четверг , 21 июля 2022
Домой / Бизнес планирование / Как составить план мероприятия: образец

Как составить план мероприятия: образец

Содержание

Как составить план мероприятия: образец

Под мероприятием подразумевается спланированное и проведённое при участии группы людей собрание: праздник, деловая встреча, спортивное соревнование, детский утренник, рекламная акция и т. д. Поскольку на мероприятии чаще всего присутствует большое количество участников, крайне важно позаботиться о безопасности всех приглашённых, а также о том, чтобы им было комфортно, никто не скучал, не было претензий к меню, выступлению артистов, оформлению помещения для переговоров и т. д. Для того чтобы избежать неприятных сюрпризов, необходимо тщательно подготовиться.

Как составить план мероприятия

Подготовка мероприятия начинается с планирования. О том, как составить план мероприятия, лучше побеспокоиться заранее. Чем больше времени остается до значимой даты, тем больше возможностей всё обдумать, взвесить, избежать ошибок и негативных отзывов участников. Планы составляются в соответствии со спецификой мероприятия, но имеются и общие рекомендации по планированию.

Что предусмотреть в плане

В первую очередь цель. Ни одно мероприятие не проводится просто так. Руководители компании желают добиться определённых результатов: формирование корпоративной культуры, продвижение товара на рынке, расширение площадок для бизнеса, сплочение сотрудников, чествование юбиляра (официальное признание его заслуг перед фирмой) и т. д. Главное – цель должна быть конкретной, чётко сформулированной и достижимой. Вместе с целью определяется и вид мероприятия (фуршет, пикник, праздник в аквапарке и т. д.).

Следующий этап планирования – бюджет. Как бы ни старался организатор, реализовать все творческие идеи не удастся, если этого не позволит смета. Поэтому прежде чем решать, как составить план мероприятия, необходимо определиться с финансами.

Как составить план мероприятий

Учитываются следующие позиции:

  • количество и пол гостей (необходимо для составления меню, подбора напитков);
  • место проведения мероприятия;
  • оформление и техническое оснащение;
  • транспорт (если мероприятие выездное);
  • фото- и видеосъёмка;
  • приглашение ведущего, артистов;
  • призы и подарки;
  • освещение мероприятия в СМИ (при необходимости).

Опросные листы

После выяснения вышеперечисленных вопросов можно приступать к составлению опросных листов для приглашённых. Так будет легче учесть пожелания гостей. По результатам анкетирования, возможно, придётся внести коррективы в план и смету. Предлагаем примерный перечень вопросов:

  1. Планируете ли Вы посетить мероприятие?
  2. Если не планируете посещения мероприятие, то по какой причине?
  3. Как Вы узнали о проведении мероприятия?
  4. Как прошла регистрация на участие в мероприятии (очень просто, просто, без особых проблем, с незначительными затруднениями, возникли затруднения)?
  5. Имеются ли у Вас пожелания по меню?
  6. Кто оплатит Ваше участие в мероприятии?
  7. Какие темы, вопросы для обсуждения Вас интересуют?
  8. Имеются ли у вас вопросы по мероприятию, какие?
  9. Имеются ли у вас вопросы к ведущему мероприятия, какие?
  10. Как Вы желаете получить информацию о мероприятии (адресная почта, электронная почта, телефон)?
  11. Другое.

Вопросы корректируются в зависимости от вида и содержания мероприятия. Главное — составить анкету таким образом, чтобы организатор получил все интересующие его ответы. Это поможет определиться с тем, как составить план мероприятия, избежать всевозможных недоразумений. Так, деловые партнёры-мусульмане во время банкета не притронутся к свинине (значит, в меню должны быть предусмотрены блюда из курицы, индейки), а шутки ведущего корпоратива могут кому-то показаться не смешными. Разумеется, опрос должен быть анонимным.

После того как информация собрана, сотрудник приступает непосредственно к составлению плана.

Как составить план мероприятия: пример

Форма плана разрабатывается в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Традиционно в плане перечисляются виды работ по подготовке и проведению мероприятия, сроки выполнения и ответственные. В начале документа указываются наименование организации и вида документа об утверждении, дата, номер и место составления документа, гриф об утверждении. Отдельно оформляются финансовые документы, листы согласования и ознакомления с документом. В виде схемы это выглядит примерно так:

(должность руководителя компании)

План мероприятий по подготовке и проведению

В плане также могут быть предусмотрены графы «результаты» и «примечания».

Как составить план мероприятий на год

Составленный план обсуждается с руководством компании, утверждается и доводится до сведения сотрудников. Ответственные лица ставят свои подписи в листе ознакомления и получают на руки копию плана. После этого вопрос: «Как составить план мероприятия?» считается закрытым.

Как правило, мероприятия проводятся несколько раз в год, поэтому event-менеджеру или другому специалисту приходится заниматься составлением годового плана мероприятий. Как составить план мероприятий на год?

Годовой план

Прежде чем приступить к составлению годового плана, нужно проанализировать деятельность компании за уходящий год. По результатам аналитической работы составляется отчёт, содержание которого позволит поставить цели на следующие 12 месяцев. На достижение именно этих целей будут направлены мероприятия, проводимые в новом календарном году.

Мероприятия планируются по месяцам. Сколько мероприятий проводить каждый месяц — решает компания. Всё зависит от поставленных целей и насущных проблем. Предусматриваются однократные, периодические и текущие мероприятия. К однократным мероприятиям относится, в частности, закупка оборудования у зарубежной компании. Текущее мероприятие тоже проводится один раз, но занимает больший промежуток времени. Периодические мероприятия повторяются через определённый временной интервал. Это может быть повышение квалификации сотрудников (конференции, семинары, вебинары), разработка и внедрение проектов, проведение корпоративов и прочее. Все мероприятия должны логично согласовываться между собой по целесообразности, тематике и срокам проведения.

Форма годового плана

Годовой план составляется в форме общего плана работ или временного графика. Иногда уместны оба варианта (например, если исполнители трудятся в разных организациях). Рассмотрим эти разновидности планов подробнее.

В общем годовом плане отмечаются порядковый номер, наименование мероприятия, сроки выполнения, результаты, ответственные исполнители и примечание. В главе «Результат» указывается продукт деятельности специалистов: схема процесса или механизма, завершённый проект, отчёт, пакет документов и т. д..

Таблица 2. Образец общего плана работ

Наименование мероприятия Результаты Сроки выполнения Исполнители Примечания
Начало Окончание ООО ОАО ЗАО
1. Международная конференция Сборник тезисов докладов 15.01 17.01 Ф.И.О. Ф.И.О. Ф.И.О. Привлекаются студенты профильных вузов
2. Презентация нового сорта сыра Отчёт о презентации нового сорта сыра 16.02 17.02 Ф.И.О. Ф.И.О. Ф.И.О. Привлекаются технологи предприятий
3. .

При составлении временного графика мероприятия указываются на каждый месяц. Стык между наименованием мероприятия и месяцем закрашивается. Вид документа может быть примерно следующим:

В дополнение к годовому плану разрабатываются обоснование мероприятий, формы отчётности и контроля, а также приложения. В приложения входят:

  • финансовая документация;
  • план коммуникаций, иного сопровождения мероприятия;
  • анализ рисков.

Все вышеперечисленные планы составляются для взрослых. Но различные мероприятия проводятся и с детьми. Закономерности составления планов для ребят примерно те же, но имеются некоторые особенности.

Как составить план мероприятия для детей

Мероприятие для маленьких граждан отличается от такового для взрослых, прежде всего, воспитательной и (или) оздоровительной направленностью. Ответственными назначаются педагоги, психологи, массовики-затейники, библиотекари, вожатые в оздоровительных лагерях и другие специалисты, работающие с детьми. Специфика мероприятия зависит от возраста детей и поставленных задач. Рассмотрим особенности планирования мероприятий в дошкольном учреждении, школе, библиотеке и оздоровительном лагере.

Дошкольное учреждение

Как составить план мероприятия для детей

Мероприятия в детском саду являются частью годового плана. Предусматриваются:

  • утренники (тематические и к праздничным датам);
  • спортивные праздники;
  • дни и недели здоровья (включают различные мероприятия); и т. д.

Для каждого из указанных мероприятий составляется свой план или сценарий, который утверждается заведующей и согласовывается с её заместителем. Указываются название мероприятия, цель, задачи, время и место проведения, оборудование, инвентарь, ход мероприятия (в сценарии) и ответственные. Вот пример оформления плана мероприятий ко Дню здоровья:

«____» ______________ 2014 года

заместитель заведующего по УВР

«____» ______________ 2014 года

В зависимости от специфики мероприятия могут указываться ожидаемые результаты (снижение заболеваемости воспитанников, сформированность у детей представлений о здоровом образе жизни, повышение уровня педагогической культуры родителей и т. д.).

Сценарий мероприятия для дошкольников – это игры, представления по сюжетам сказок, фокусы, аттракционы. Важно, чтобы праздник был интересным, весёлым, ярким, а главное – полезным для малышей.

Школа

Как составить план мероприятия пример

Мероприятия для учеников планируются во время учебного года и на каникулах. Планы мероприятий составляют завуч, классный руководитель, учитель физической культуры, педагог-организатор, психолог. Планы, составленные педагогами, проверяются и утверждаются завучем. Предусматриваются цели и задачи мероприятия, ожидаемые результаты, назначаются ответственные. При составлении планов учитываются возраст детей, их интересы, проблемы в классе (успеваемость, поведение, отношения в коллективе и т. д.), а также объективные факторы (время года, тип поселения, особенности местности, климата и т. д.), памятные даты. В соответствии с этим проводятся мероприятия на темы «Рыцари и принцессы», «Знакомство с музыкальным театром», «Праздник лета», «Они сражались за Родину» и другие. Главное, чтобы детям было интересно. К подготовке и планированию мероприятия привлекаются и сами ученики. Как составить план мероприятий? Образец представлен в таблице.

директор средней школы №

Детская библиотека

Как составить план мероприятий образец

Сотрудники библиотек заботятся о том, чтобы дети больше читали, любили книги. С этой целью проводятся литературные вечера, викторины, аукционы и т. д. Как правильно составить план мероприятий в библиотеке? Эта работа проводится в несколько этапов. Выбирается тема мероприятия, определяется его цель и возрастная адресность. В соответствии с возрастом участников отбираются литературные произведения, составляется сценарий.

Не забывают библиотекари и о рекламе: изготавливаются плакаты, листовки, приглашения. Важный момент – подготовка наглядно-иллюстративного материала. Само мероприятие фиксируется, анализируется и пропагандируется в СМИ. Форма плана может быть примерно следующей:

Таблица 6. Образец плана мероприятий в детской библиотеке

Форма мероприятия Название мероприятия Аудитория Дата проведения
1. Театрализованное представление К Дню святого Валентина Старшеклассники 14.02
2. Вечер вопросов и ответов «Кто знает больше сказок?» Дошкольники и учащиеся младших классов 18.03
3. .

Оздоровительный лагерь

Как правильно составить план мероприятий

Начинающих педагогов волнует вопрос: «Как составить план мероприятий на смену?» Традиционно в оздоровительных лагерях вожатые пользуются планом-сеткой. Отрядные мероприятия согласуются с лагерными, включаются банные дни, время заезда и отъезда. В план-сетку вносятся мероприятия, проводимые до обеда, после полдника и ужина. Выигрышный вариант – составление двух планов-сеток: на ясную и дождливую погоду.

Выглядит план-сетка примерно так. Лист бумаги разбивается на прямоугольники по количеству дней смены. В каждый прямоугольник записываются мероприятия.

Кругосветка «Здравствуй, лагерь»

Кругосветка «Верёвочный курс»

Конкурс «Алло, мы ищем таланты!»

К составлению плана-сетки целесообразно привлечь детей, ведь мероприятия планируются именно для них. Можно создать рабочую группу из наиболее активных ребят или поставить в игровой комнате ящик предложений. Не будет лишним провести мозговой штурм.

В сценарии конкретного мероприятия указываются цель, место и время проведения, оборудование, инвентарь и ход самого действа.

При составлении планов (как для взрослых, так и для детей) важно, чтобы мероприятие было целесообразным, полезным, интересным и запоминающимся.

Мероприятия по совершенствованию функционирования предприятия ресторанного бизнеса

Мероприятия по совершенствованию функционирования предприятия ресторанного бизнеса

До недавнего времени в нашей стране очень мало кто знал об управлении, и только одинокие фанатики применяли эту очень интересную науку на практике при управлении конкретными предприятиями. Между тем, успех любого предприятия, получение прибыли или убытков, его рост и процветание или упадок и упадок почти полностью зависят от того, насколько компетентным, профессиональным и эффективным является руководитель во главе этого предприятия, то есть менеджер.

С началом перестройки экономики, когда предприятия из государственных, принадлежащих всему народу, а значит никому, стали превращаться в капиталистические, с различными формами собственности, а именно с собственными собственниками, долей в капитале. искусство управления резко возросло, и отношение к нему изменилось. Теперь лидер должен сам быть активным и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а не ждать, сложив руки, пока планы и директивы не будут опущены сверху. Многие руководители оказались неподготовленными к такому повороту событий.

С развитием рыночной экономики термины «менеджмент», «менеджер» быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш лексикон, заменив такие термины, как «менеджмент», «управленческая деятельность», «менеджер», «директор». Несмотря на то, что все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «менеджмент» имеет более широкое значение. В общем, «управление» это воздействие системы управления (субъектов управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, менеджер выступает субъектом управления. Данная курсовая работа ориентирована на изучение структуры системы управления предприятиями общественного питания, расстановки управленческого персонала, функций менеджеров в сфере услуг и рекламы.

Но прежде чем говорить о менеджере и его функциях, необходимо ввести понятие «менеджмент». Этот термин происходит от американского слова « менеджмент » менеджмент. Управление это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности компании, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с использованием принципов, функций и методов хозяйственного механизма управления.

Эта концепция более узкая и применяется только к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, работающей в рыночных условиях, хотя недавно ее начали применять в Соединенных Штатах и ​​в отношении непредпринимательских организаций.

Однако основная функция менеджера это умение достигать поставленных целей. В небольших фирмах эту роль играет сам директор, а в крупных менеджер (организатор, менеджер, руководитель). Из-за многоуровневой системы управления директор не может доводить до исполнителей свои решения и следить за их выполнением, к тому же у него много других дел, с другой стороны, профессиональный менеджер решит задачи лучше директора, так как он более активно участвует в делах исполнительной части. Как показывает опыт многих фирм, менеджер важное лицо в фирме.

Управление предприятием общественного питания

Функции управления предприятием общественного питания

Управление общественным питанием основано на общих принципах системы управления производством. Функции управления это относительно изолированные области управленческой деятельности, которые допускают влияние руководства. Функции управления раскрывают содержание управления как процесса, отражают вид управленческой деятельности, должностные обязанности, возложенные на конкретное структурное подразделение или сотрудника, назначение конкретного органа управления.

Анализ процесса управления по его функциям является основой для определения объема работ для каждой функции, определения количества управленческого персонала и проектирования структуры аппарата управления.

Различают основные (общие), специальные и специальные функции управления.

Основные функции управления общими для всех производственно-экономических систем, относятся к любому объекту управления. Они необходимы для решения общих управленческих задач и характерны для всего управленческого процесса.

По содержанию выполняемой работы функции общего управления классифицируются следующим образом:

  • прогнозирование и планирование,
  • организация работы,
  • координация и регулирование,
  • оживление и стимуляция,
  • контроль, учет и анализ.

Реализация каждой из функций управления предприятием, организацией общественного питания включает в себя перечисленные выше типовые элементы цикла управления.

Функция планирования включает разработку планов работы организации, предприятия общественного питания и каждого из его структурных подразделений и доведение этих планов до всех членов команды. Планы разрабатываются на основе прогнозов, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении, поскольку выполнение всех остальных функций подчинено задачам достижения результатов, определенных планом.

Функция организации труда обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления. Его содержание: организация работы по долгосрочному и текущему экономическому и социальному планированию; организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку.

Координация предполагает установление приоритета для реализации отдельных задач, обеспечение непрерывности процессов выполнения плана, согласование сроков производства и доставки продукции; исключение дублирования текущей работы. Разделение и специализация управленческой работы требует координации деятельности специалистов и руководителей. Они координируют не только деятельность людей, процессы производства, продажи и организации потребления продуктов общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработку и передачу данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения координационной функции являются планы работ, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель согласования обеспечить слаженную работу всего производственного коллектива.

Примером организации в рамках организации общественного питания является деятельность директора, который, помимо выполнения других управленческих функций, координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отделов, руководителей предприятий общественного питания.

Функция регулирования обеспечивает стабильность, стабильность системы общественного питания. Благодаря выполнению функции регулирования достигается единообразие, согласованность в производстве, обслуживании, поставках, заданный ритм производственного и торгового процесса, рациональные потоки сырья, полуфабрикатов, материально-технического оборудования, организационные и поддерживается технический уровень предприятий, установленные технологические стандарты. Регулирование обеспечивает устойчивые отношения между членами производственной группы.

В организациях общественного питания регулирование в основном касается текущих мероприятий по устранению различных отклонений от плановых показателей и графиков. В управленческой практике эта функция

Получено название диспетчерской, центральным звеном которой является диспетчерская служба.

Активация и стимулирование это управленческие функции, регулирующие распределение материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда. За счет использования материальных и моральных стимулов поведение людей регулируется, их действия активируются и поощряются, а социалистическое соревнование развивается.

Стимулы предполагают использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение бонусов, наложение административного штрафа, использование социального давления.

Контроль, учет и анализ важные функции управления. Эффективный оперативный контроль исполнения и надежный учет в работе всех звеньев производства и управления необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания персонала в духе высокой ответственности за порученную работу и строжайшего соблюдения. государственной дисциплины.

Контроль предназначен для постоянного предоставления информации о фактической реализации решений. В его основе лежит принцип организации обратных связей, возникающих при любом взаимодействии между субъектом и объектом в системе управления. В хозяйственной организации, предприятии общественного питания в функции контроля входит контроль своевременности и качества сырья и товаров, выполнение основных показателей торгово-финансового плана, использование материально-технической базы, цен, продукции. качество и организация бытового обслуживания, сохранность инвентаря и денежных средств, трудовая дисциплина и др.

Важнейшей формой контроля является бухгалтерский учет, обеспечивающий сбор, накопление и обработку информации о деятельности организации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной деятельности предполагает комплексное изучение показателей деятельности организации, предприятия в их взаимосвязи. Он направлен на усиление хозрасчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Основная задача мониторинга деятельности предприятий общественного питания не только выявить нарушения правил торговли, но и предотвратить их. Контроль за работой предприятий осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией качества товаров и торговли.

Организации вышестоящего уровня контролируют повседневную деятельность предприятий общественного питания: выполнение установленных плановых показателей по обороту и производству собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование денежных средств и обеспечение мероприятий по повышению эффективности деятельности. предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил безопасности, бухгалтерская отчетность и др. Путем контроллинга специалисты оказывают помощь в улучшении работы предприятия. По результатам проверок в случае серьезных нарушений руководитель вышестоящей организации имеет право наложить дисциплинарные взыскания на виновных.

Государственная санитарная инспекция и санитарно-эпидемиологическая служба уделяют большое внимание деятельности предприятия общественного питания. Они осуществляют надзор и контроль за соблюдением правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируют выполнение санитарно-эпидемиологических мероприятий. Они проверяют соблюдение санитарногигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль за санитарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостанавливать работу в случае нарушения санитарных норм и правил, отстранять от работы лиц, являющихся носителями бацилл или не прошедших медицинское обследование, налагать штраф на лиц, виновных в нарушении санитарных правил.

Конкретная функция управления определяется задачами управления деятельностью предприятия (объединения), организацией общественного питания в целом, либо отдельными этапами производственно-торгового процесса, либо отдельными сферами экономической деятельности, либо задачами. информационного обеспечения управления и др.

Конкретные функции управления классифицируются по следующим критериям. Итак, в задачи управления деятельностью предприятия (объединения) общественного питания в целом входят: долгосрочное и текущее техническое, экономическое и социальное планирование, организация работ по стандартизации, учету и отчетности, экономический анализ. В задачи управления отдельными этапами производственного и торгового процесса входят: управление технической подготовкой производства, организация производства, управление технологическими процессами, оперативное управление производством, организация метрологического обеспечения, технологический контроль, сбыт продукции и организация заказчика. служба. К специфическим функциям хозяйственной деятельности относятся: организация работы с персоналом, управление организацией труда и заработной платы, организация творческой деятельности трудового коллектива, продовольственное и материально-техническое обеспечение, капитальное строительство, организация финансовой деятельности. .

Содержание конкретных функций управления зависит от места предприятия, хозяйственной организации в структуре системы управления общественным питанием, степени ее централизации функции управления и т. д.

Полное или частичное совпадение содержания функций управления на разных этапах свидетельствует об их дублировании, что снижает эффективность системы управления, вызывает нерациональные трудозатраты.

В зависимости от степени централизации управления, объема и характеристик производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организации общественного питания в управленческой практике одну функцию могут выполнять несколько структурных подразделений или одно структурное подразделение для осуществления нескольких управленческих функций. функции.

Специальная функция управления это подфункция конкретной функции управления, которая объединяет набор задач, направленных на достижение одной или нескольких целей. В системе управления общественным питанием используются одноцелевые специальные функции, направленные на достижение одной главной цели, и многоцелевые специальные функции, направленные на достижение ряда или всех основных целей предприятия, организации общественного питания.

Например, перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование включает в себя многоцелевые специальные функции:

  • организация работы по долгосрочному и текущему экономическому и социальному планированию,
  • организация разработки технико-экономических норм и стандартов,
  • организация работ по оформлению и ведению паспорта предприятия,
  • планирование мероприятий по совершенствованию управления,

Одноцелевые специальные функции:

  • формирование производственной программы,
  • планирование научно-технического развития предприятия,
  • планирование капитального строительства,
  • планирование социального развития персонала,
  • планирование повышения эффективности использования ресурсов и организация системы прогрессивных технико-экономических норм и стандартов и др.

Содержание специальных и специальных функций управления не является постоянным. Эти функции развиваются и формируются под влиянием научно-технического прогресса, углубления разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления.

Важнейшим направлением научно-технического прогресса в сфере общественного питания является внедрение новейших видов оборудования и передовых промышленных технологий, компьютерной техники, промышленных телевизионных установок, учетных систем для реализации комплексных обедов. Использование электронных вычислительных технологий приводит к изменению содержания некоторых функций управления. Таким образом, упрощаются функции управления производством, контроля, учета, анализа.

При создании автоматизированных систем сбора, передачи и обработки информации весь ее поток из управляемой системы направляется в информационно-вычислительный центр, откуда обработанная информация поступает в аппаратуру управления. При этом в структурных подразделениях системы управления сокращается объем работ по сбору информации, и одновременно объем по анализу производственно-экономической ситуации, принятию решений и организации их выполнения увеличивается.

Особая функция стимулирования повышения качества продукции в последние годы стала тесно связана с применением системы менеджмента качества труда на предприятиях и в организациях общественного питания. Эта система обеспечивает повышение материального и морального стимулирования работников и на этой основе повышение производительности их труда, улучшение качества обслуживания населения.

Исследования неотъемлемая часть управленческого процесса в современных условиях. Этим объясняется появление у некоторых областных, городских администраций, хозяйственных организаций, крупных предприятий общественного питания новых специальных функций планирование научно-технического развития предприятий; стандартизация требований к качеству продукции (стандартизация требований); стандартизация показателей норм расхода энергоресурсов, контроль и регулирование использования ресурсов в технологических процессах: организация работ по изобретательству и рационализации и др. Результатом выполнения этих функций является реализация НИОКР на практике.

В организациях общественного питания (на предприятиях) широкое распространение получило планирование социального развития коллективов, что привело к формированию новых специальных функций:

  • организация работы по совершенствованию социальной структуры персонала,
  • создание благоприятных условий труда,
  • организация охраны труда,
  • организация работы по реализации мероприятий, направленных на повышение социальной активности личности.

Функции управления являются основой построения структуры системы управления предприятиями (объединениями) общественного питания, которая напрямую зависит от содержания, характера и сложности их реализации.

Структура системы управления предприятиями общественного питания

Для выполнения функций по управлению предприятиями, организациями общественного питания создается соответствующая структура системы управления, которая представляет собой совокупность специализированных подразделений, связанных между собой процессом принятия и реализации управленческих решений. Что касается обособленного предприятия (объединения) общественного питания, то это может быть цех, типичный для крупного, бесточеловеческий для малого бизнеса.

Масштаб структуры системы управления это степень детализации в представлении или графическом представлении структуры. Различают: макроструктуру системы управления, звеньями которой являются органы управления (субъекты управления, являющиеся юридическими лицами); мезоструктуры, являющиеся структурными единицами; микроструктура, звеньями которой являются рабочие (рабочие места) и органы управления. Например, звеньями системы управления в масштабе макроструктуры выступает Министерство торговли, в масштабе мезоструктуры линейные функциональные структурные подразделения обществ общественного питания (директор и его заместители, отделы: производство, общественное питание, хозяйственное планирование, персонал и т. д.).

Структурная единица это звено в системе управления в масштабе мезои микроструктуры, например, функциональные подразделения первичной экономической организации общественного питания.

Звено это структурообразующий элемент системы управления, подсистема. В зависимости от масштаба структуры системы управления ее звеньями могут выступать органы управления, структурные подразделения, сотрудники или технические средства системы управления. Связи управляющей части системы называются контроллерами или субъектами управления, ссылки управляющей части системы называются управляемыми или управляющими объектами. Необходимым и достаточным условием выбора элемента системы в качестве звена управления является присвоение ему хотя бы одной функции управления.

Связи между звеньями могут быть двух типов: вертикальные (подчинение и лидерство) и горизонтальные (сотрудничество равных элементов). Вертикальные связи подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем). Для характеристики горизонтальных связей используется показатель общего количества сотрудников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.

Граница между подчиненными подсистемами управления это уровень управления. В иерархически структурированной системе существует как минимум два уровня управления, и их общее количество определяется сложностью взаимосвязей объектов управления нижнего уровня, которые вместе образуют управляемую часть системы.

Необходимо учитывать требования к организационным структурам управления.

Умение отражать содержание деятельности органа, основные элементы управления, цели, методы, принципы, функции, этапы и этапы принятия и реализации решений.

Гибкость это способность реагировать на изменения социально-экономических и организационно-технических условий.

Минимум ступеней по иерархической лестнице.

Мероприятия по совершенствованию функционирования предприятия ресторанного бизнеса

Минимальные сроки передачи решений, распоряжений, распоряжений от вышестоящего руководства к непосредственным исполнителям.

Организационная структура должна обеспечивать эффективное распределение функций по подразделениям уровням управления, исключать дублирование функций на разных уровнях, предполагать необходимость и возможность ее постоянного совершенствования.

Относительная равномерность нагрузок на каждое подразделение аппарата управления, сопряжение отдельных звеньев и этапов, которые должны быть связаны общими целями, путем решения определенных проблем и задач.

Важной проблемой при формировании структуры управления является создание не только структуры в целом, но и органов ее управления.

Структурные подразделения органов управления можно объединить в следующие группы:

  • Менеджмент те сотрудники, которые управляют всеми структурными подразделениями органа управления (руководитель, его заместители, правление и др.);
  • Филиальные структурные подразделения управляют отдельными частями объекта управления;
  • Функциональные структуры подразделения реализуют любую одну функцию управления (например, управление Министерства торговли: финансовое, кадровое, социальное развитие, бухгалтерский учет, контроль и аудит);
  • Дочерние структуры подразделения, обеспечивающие работу руководящего органа (управления делами).

В зависимости от характеристик структуры, хозяйственной деятельности и других факторов в общественном питании используются линейные, линейно-функциональные (комбинированные), программно-целевые структуры управления.

Линейная структура управления характеризуется тем, что все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый сотрудник подчиняется одному менеджеру и получает инструкции только от одного менеджера. Это исключает поступление противоречивых и несвязанных друг с другом задач и распоряжений подчиненными, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Линейная структура управления предприятием общественного питания.

Недостатком этой структуры является то, что каждый из элементов управления имеет относительно небольшую способность решать функциональные задачи, требующие специальных знаний. Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями обо всех управленческих функциях, выполняемых подчиненными ему сотрудниками. Это ограничивает возможности менеджера эффективно управлять предприятием. Использование линейной структуры оправдано на небольших предприятиях общепита.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных звеньев в аппарате управления. Он обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Организация функциональных действий основана на линейном принципе. Руководитель функционального отдела одновременно является непосредственным руководителем подчиненных ему сотрудников.

Руководители всех функциональных звеньев одновременно входят в линейную систему управления организацией, предприятием. В этом случае отношения «менеджер-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, что каждый сотрудник подотчетен одному человеку. Руководители функциональных служб оказывают влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не имея управленческих прав.

Линейно-функциональная структура применяется на крупных предприятиях, предприятиях общественного питания. Линейно-функциональная структура аппарата управления снимает с руководителя целый ряд функций, для выполнения которых необходимы квалифицированные специалисты. Однако у него есть несколько недостатков. В сложных производственных системах с обширным набором функциональных сервисов руководителю становится все труднее эффективно координировать свою деятельность, даже со штатом заместителей. Линейная функциональная структура также характеризуется слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому довольно часто некоторые аналогичные управленческие функции выполняются с недостаточной согласованностью. Постоянная необходимость согласовывать принимаемые решения на высшем уровне из-за разнообразия горизонтальных связей приводит к значительному замедлению сроков достижения целей, снижению качества принимаемых решений и увеличению затрат на управление.

Наиболее эффективное решение проблемных задач обеспечивается за счет использования целенаправленно-программной структуры управления, в основе которой лежит интегрированное управление всей производственной системой, ориентированное на конкретную цель. Основу программно-целевой структуры составляют специально созданные органы управления, которые осуществляют организационное и специализированное руководство реализацией целевой программы. Использование программно-целевого управления обеспечивает своевременное внедрение эффективных научно-технических разработок в производство и менеджмент, освобождает топ-менеджеров от функций оперативного управления, приближая органы управления программой к исполнителям и создавая между ними прямые горизонтальные связи, позволяет использовать более эффективную систему контроля за выполнением работы по программе.

К видам программно-целевого управления, применяемым в организациях, предприятиях общественного питания, можно отнести проектное.

Размещение персонала в системе управления рестораном

Расстановка управленческого персонала включает: назначение на должность, назначение на более высокую и ответственную должность, увольнение, в том числе перевод на низкооплачиваемую должность, переход на другую должность по горизонтали, переход в другую сферу деятельности.

В целях совершенствования подбора, расстановки и обучения кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечения более тесной связи заработной платы с результатами работы предприятия (организации общественного питания) проводится аттестация руководителей и специалистов.

Классификация управленческого персонала в общественном питании проводится по различным критериям. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности в принятии и реализации решений, все сотрудники управления делятся на категории менеджеров, специалистов и технических исполнителей.

По составу, функциям в системе управления принято делить руководителей на линейных и функциональных, а по уровню и звеньям управления на руководителей основного (первичного), среднего и высшего эшелонов. Структура управления предприятием общественного питания.

Генеральный директор организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Обеспечивает выполнение утвержденных для предприятия планов и задач. Он принимает меры по своевременному обеспечению предприятий продуктами питания и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает лимит остатков запасов для каждого финансово ответственного лица; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение сотрудниками правил торговли; меры предосторожности; санитарные требования; Ежедневно перед началом работы оформляет контрольную ленту и по окончании торгов снимает показания счетчиков кассовых аппаратов, сверяя их с суммой сданной кассой выручки. В обязанности генерального директора также входит рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; для повышения квалификации сотрудников предприятия общественного питания.

Остальные руководители (начальник производства, начальник службы) руководствуются в своей деятельности должностными инструкциями, утвержденными генеральным директором, составленными на основе квалификации должностей этих работников.

Начальник производства это основное лицо, ответственное за производственную деятельность предприятия и качество выпускаемой продукции. В малом бизнесе он также является помощником генерального директора. Заведующий производством организует работу, обеспечивая приготовление блюд высокого качества, разнообразный ассортимент, распределяет обязанности поваров, составляет график работы производственного персонала, постоянно следит за соблюдением технологии приготовления, норм сервировки. сырье, санитарные правила, наличие технологических схем для поваров на рабочих местах, разрабатывает меню, в составе комиссии осуществляет отбраковку готовой еды.

В функции менеджера по персоналу входит подбор, расстановка кадров, координация работы аппарата и отдельных исполнителей, управление подчиненными предприятиями и подчиненными сотрудниками, принятие решений по вопросам предприятия или организации, контроль и исполнение этих решений.

Специалисты категория работников, которые непосредственно занимаются анализом поступающей информации, разработкой технических, экономических и организационных решений. Сюда входят инженеры и техники всех специальностей, технологи, экономисты, бухгалтеры, товароведы, юрисконсульты и другие специалисты, которые разрабатывают и внедряют формы организации производства и обслуживания, методы планирования и учета производственно-хозяйственной деятельности, снабжения, контроля работа предприятия. Это сотрудники торговых, производственных, планово-экономических, финансовых, юридических и других служб предприятий или организаций общественного питания.

К техническим исполнителям относятся секретари, операторы счетных машин и другие работники, которые отвечают за получение, обработку, передачу и хранение различной информации, а также за своевременное доведение ее до руководителей и специалистов.

Помимо функциональной классификации управленческого персонала, существуют и другие. Например, профессиональные: экономисты, товароведы, бухгалтеры, инженеры общественного питания, юрисконсульты и т. д.; персонал характеристика по полу и возрасту, уровню образования, профессии, специальности; должности начальник, ведущий, старшие специалисты I и II разряда, начальники и их заместители, начальники баз, складов.

Менеджер по персоналу организует и ведет работу, оформление приема, расстановку и учет персонала; изучает практическую деятельность работников и вносит предложения руководству по их переезду, продвижению, увольнению, создает резерв кадров для продвижения на руководящие и финансово ответственные должности; организует и проводит все виды обучения и повышения квалификации персонала, ведет учет и отчетность по персоналу.

Одна из важных функций менеджера по управлению персоналом планирование управленческого персонала, определение потребности в кадрах с учетом должностей и специальностей для конкретной организации общественного питания; определение форм обучения и повышения квалификации управленческих кадров и количества обучающихся по каждой форме; определение затрат на обучение и повышение квалификации персонала, долгосрочное и текущее планирование расстановки, продвижения и перемещения руководящих кадров.

Функции сервис-менеджера

Сервис-менеджер является организатором всех работ в торговом зале ресторана. Основной задачей менеджера службы является приветствовать гостей в дружественной манере, чтобы обеспечить их всем , что ресторан имеет, комфорт, вкусная еда, приятная музыка, возможность танцевать, и, конечно же, высокий уровень сервиса. Причем все это должно быть организовано так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, ни в чем не нуждаясь.

Позиция сервис-менеджера в словаре иностранных слов трактуется как «заведующий столом и кухней», «заведующий рестораном».

Ответственность это основная обязанность менеджера службы. В ресторане менеджер по обслуживанию выступает в роли хозяина, создавая здесь атмосферу гостеприимства.

Утром, выйдя на работу, менеджер должен проверить техническое состояние торговых помещений: холла, холла, гардеробной, бара, туалетных комнат, обращая внимание на качество уборки, наличие и исправность мебели, оборудования, освещения. и т.п.

Он сразу же принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра торгового помещения менеджер знакомится с записями предыдущей смены, ранее принятыми заказами на обслуживание, проводит соответствующий анализ и дает заказы на сервировку стола. Он также отвечает за организацию процесса обслуживания, надзор за работой официантов, барменов, уборщиков торговых помещений, посудомоечных машин, обслуживающего персонала, швейцаров, а также музыкантов и артистов оркестра. Сервис-менеджер распределяет официантов на рабочие места, определяет рабочие зоны подразделений, составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени официантов, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию ресторана, необходимое меню и прайс-листы.

Менеджер службы отвечает за подготовку меню для групп иностранных туристов, посещающих ресторан. Принимая во внимание национальные особенности, вкусы, привычки, инструктирует обслуживающий персонал перед началом работы. В меню указывается название блюда, его стоимость, а также выход основного продукта. При обслуживании иностранных туристов меню необходимо распечатать на иностранных языках. Правильно составленное меню позволяет более полно удовлетворить спрос потребителей и четко, без перебоев, организовать работу производства.

Сервис-менеджер проверяет содержание помещений торговой группы, соблюдение персоналом, работающим в торговом зале, чистоту и правила личной гигиены. В обязанности менеджера по обслуживанию входит также организация обучения персонала принятым в ресторане правилам, изучение документов по обслуживанию туристов в ресторане, ограничения на отдельные виды питания.

Кроме того, сервис-менеджер наблюдает за сервировкой стола, а также соблюдением правил торговли и дисциплины в зале. Ученые, занимающиеся исследованием управления персоналом ресторана, пришли к выводу, что так называемые «пятиминутные встречи», проводимые менеджером перед началом работы, очень эффективно и плодотворно влияют на работу персонала. Обычно такое мероприятие включает в себя отчет старшего официанта о том, сколько членов определенной группы официантов находится в зале, какие столики закреплены за каждым из них, проверка внешнего вида официантов и других сотрудников торгового зала, и степень их готовности к службе. Одна из основных задач «пятиминутки» проанализировать ошибки официантов, допущенные в работе в предыдущий день, а также получить благодарность или комментарии. Другая важная часть это отчет менеджера по обслуживанию о специфике предстоящей работы.

Менеджер обязан информировать официантов, барменов, кастелянов, хлебочек об изменениях в работе, заказах, заказах для ресторана. Для проведения таких встреч менеджер службы вправе привлекать руководителей магазинов, отделов, ресторанных служб. На таких мероприятиях желательно присутствие директора или его заместителя, так как это придает им большое значение и осознание ответственности персонала за свою работу.

У менеджера службы должно быть чувство заботы, товарищества и понимания коллег. После обсуждения со старшими официантами менеджер службы распределяет официантов на рабочие места в зависимости от их знаний и практических навыков. При проведении банкетов или приемов он назначает старшего для обслуживания этого приема.

Только после выполнения вышеуказанных заказов, сервис-менеджер приступает к выполнению своей основной задачи встрече гостей. В течение всего дня он должен держать в памяти много важной информации, и в первую очередь количество свободных мест. Как показывает практика, в некоторых ресторанах для удобства и качества обслуживания используется современное техническое оборудование, например, световая доска. Благодаря электронной системе связи, гости могут самостоятельно получить необходимую информацию, посмотрев на табло.

Сервис-менеджер всегда находится в холле, встречает гостей и приглашает их сесть за понравившийся столик, следит за выдачей клиентам «Книги жалоб и предложений». Дипломатически разрешает все возникающие конфликты, на первом этапе руководствуясь правилом «клиент всегда прав».

Большая ответственность ложится на сервис-менеджера при подготовке и проведении различных приемов в ресторане. Он отслеживает поступающие заказы на приемы и банкеты, непосредственно руководит сервисом. При этом сервис-менеджер согласовывает с клиентами рецепции все организационные вопросы. Если будет официальный прием, менеджер по обслуживанию должен заранее получить у клиента план рассадки гостей. Договор на прием оформляется получением аванса или гарантийного письма от заказчика. Организует подготовку предприятия к проведению тематических балов, вечеров, фестивалей, принимает участие в оформлении залов, программе музыкальных сервисов и в составлении меню.

Менеджер службы также принимает участие в работе по оценке качества труда (для торговой группы), ведет бортовой журнал.

Менеджер сервиса контролирует своевременность и правильность составления официантами счетов-фактур. Поэтому в течение дня он наблюдает, направляет и контролирует работу официантов и другого персонала в торговом зале. Таким образом, сервис-менеджер стремится предотвратить возможные ошибки и сбои в обслуживании, а при необходимости принимает участие в их немедленном устранении. Он выборочно, но систематически проверяет правильность выставления счетов и расчетов между официантами и гостями, полноту и правильность продаваемых на кухне продуктов, а также чистоту посуды в сервисе.

После рабочего дня сервис-менеджер следит за выплатой официантами сумм аванса и заработка за сутки кассиру, доставкой посуды и техники в сервис, своевременным выездом обслуживающего персонала.

Профессиональные знания сервис-менеджера должны включать:

  • Правила и приемы торжественного обслуживания,
  • Основы технологии приготовления, требования к их качеству и дизайну,
  • Форма обслуживания,
  • Правила контроля на кассах,
  • Ценообразование в заведениях общепита.

Сервис-менеджер имеет право:

  • Не допускать и отстранять от работы сотрудников зала, нарушающих трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.
  • Сообщите об инциденте высшему руководству.
  • Требовать правильного дизайна и соответствующего уровня качества блюд и кулинарных изделий, а если они не соответствуют требованиям, вернуть их на замену.
  • Подавать предложения по найму и увольнению персонала торгового зала.
  • Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки, вносить предложения по составу команд и назначению старших официантов, повышать квалификацию рабочих.
  • Вносить предложения о созыве аттестационной комиссии по определению квалификации персонала ресторана.
  • Следите за практикой подмастерья официантов и соблюдением учебных программ.

Вносите предложения по поощрению персонала спортзала.

Сервис-менеджер несет ответственность за:

  • оформлять предварительные заказы на услуги для иностранных туристов,
  • приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени,
  • усадить почетных гостей за стол,
  • поговорить с гостями,
  • отслеживать порядок обслуживания в торговом зале,
  • контролировать сервис, предотвращая проблемы,
  • спросить посетителей о качестве обслуживания и качестве еды,
  • принимать жалобы от посетителей,
  • разрешить раздавать бесплатные обеды или напитки,
  • дать письменный ответ на жалобы посетителей,
  • общаться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб,
  • сохранять и возвращать посетителям забытые вещи,
  • сопровождать санитарный надзор во время его посещения предприятия,
  • при необходимости оказать первую помощь сотрудникам и посетителям,
  • составлять письменные объяснения обо всех происшествиях и авариях,
  • сообщить о происшествии в полицию,
  • следить за поведением сотрудников и создавать в компании среду, отвечающую всем требованиям безопасности.

Все эти принципы, которым должен следовать руководитель, приведут к бесперебойной работе предприятия и повысят качество обслуживания, что в свою очередь приведет к увеличению количества посетителей и процветанию предприятия.

По собственному опыту, менеджер сервиса перед каждой сменой проводит собрание официантов, на котором проверяет внешний вид официантов, их готовность к работе, инструктирует официантов о порядке обслуживания на предстоящий день, назначает официантов в зависимости от опыта работы и знания иностранных языков для обслуживания групп и индивидуальных клиентов, отслеживает изменения меню.

В крупных заведениях общепита кадрами занимается менеджер по персоналу, подбор персонала и его расстановка. А в небольших заведениях общепита эти функции выполняет сервис-менеджер.

Подбор персонала определение нужных сотрудников, оценка их деловых и личных качеств с целью назначения на определенную должность. Расстановка кадров распределение и перераспределение персонала в системе управления. Работа по подбору, расстановке и обучению персонала на предприятии (организации общественного питания) осуществляется администрацией и частичным участием трудового коллектива. Компания формирует стабильную рабочую силу, способную добиваться высоких результатов.

Подбор персонала осуществляется соответствующей системой, которая включает перечень необходимых требований к сотрудникам, формирование кадрового резерва для продвижения по службе, работу с кадровым резервом.

Когда разработан план функционирования предприятия, одной из основных частей является кадровый план, наступает время для самой важной работы руководителя подбора персонала. Суть этого процесса привлечение более-менее подходящих квалифицированных рабочих с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию и их последующая оценка и подбор. Значение этой работы очевидно. При этом в подавляющем большинстве случаев сотрудник подбирается интуитивно, по совету знакомых или по указанию службы занятости, по внешним признакам, методом «проб и ошибок». Отсутствие проверенных методов подбора персонала приводит к тому, что руководитель думает: лучше оставить место пустым, чем занять неподходящего сотрудника. В этом смысле важно установить пригодность сотрудника для занимаемой должности, т.е. четко определить виды работы и для этих работ выбрать людей, обладающих квалификацией, необходимой для качественного выполнения функциональных обязанностей.

Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для того или иного вида деятельности. Ответственность за подбор сотрудников полностью ложится на плечи менеджера по персоналу. Процесс найма столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полностью и правильно определить и объяснить соискателю суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и общение с людьми, не имеющими необходимой квалификации.

Менеджер должен четко понимать, кого нужно продвинуть, переместить или уволить и кого нанять для нового найма. Кадровая политика в сфере подбора персонала заключается в определении принципов подбора персонала, количества сотрудников, необходимого для качественного выполнения возложенных функций, методов удержания и повышения квалификации персонала. Подбор персонала рассматривается как подфункция управления, которая реализуется применительно к личности.

Качественный аспект отбора заключается в поиске кандидатов с квалификацией, необходимой для работы. Важность правильного решения этой проблемы связана с дороговизной персонала, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли компании этот сотрудник.

Процесс приема на работу включает следующие виды работы: сбор информации о возможных кандидатах: оценка необходимых качеств кандидатов и составление характеристики для каждого из них; сравнение совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований, сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам сотрудника.

Способы увеличения прибыльности ресторана

Одним из основных показателей деятельности ресторана является стоимость продукта. Для контроля себестоимости в хорошем ресторане, как правило, устанавливают компьютерную систему, направленную на сокращение воровства, которое в этой сфере неискоренимо.

С помощью этой системы отслеживается получение продукции и контролируется производство. Несмотря на высокую стоимость оборудования и программного обеспечения, окупаемость данной системы составляет 2-3 месяца, хотя срок окупаемости напрямую зависит от количества проблем в данном учреждении.

Увеличение выручки за счет увеличения стоимости меню в основном осуществляется выборочно, за счет наиболее популярных блюд. «Игра» с наценкой возможна именно в сегменте средних и элитных ресторанов, где наценка на блюдо составляет 80–300%, но иногда может достигать 400%: чем дороже продукт, тем ниже маржа, и наоборот. Однако установка новой цены очень «скользкий» вопрос, который приходится решать менеджеру, учитывая массу нюансов.

Так, единовременное повышение цены более 0,5-1% недопустимо, и лучше повышать цену в категории единиц, а не десятков (например, с 32 до 37 грн). Кроме того, максимальная и минимальная цены на блюда не должны отличаться более чем в 2,5 раза. Во всех вопросах, связанных со стоимостью продукта, следует быть предельно внимательным, ведь даже самая маленькая ошибка, замеченная покупателями, может привести к их потере.

Заключение

Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. «Поход в ресторан» важная социальная функция. Людям нужно не только насыщение, но и общение друг с другом. Рестораны одно из немногих мест на земле, где работают все наши чувства, вызывая общее чувство удовольствия. Вкус, зрение, слух, осязание и обоняние сочетаются, чтобы оценить еду, обслуживание и саму атмосферу ресторана.

Ввиду того, что в рыночных условиях каждый хочет заниматься бизнесом, сеть ресторанов самая широкая. Постоянно можно увидеть новые имена, новый тип предприятий, это говорит о том, что отрасль жива и развивается, а значит, ей нужны новые кадры.

О том, каковы четкие критерии определения элиты заведения, можно было говорить еще несколько лет назад. В то время скатерти на столах были обязательными, официант мог подходить к клиенту только с определенной стороны и т. д. то есть все мелочи соблюдались.

Под влиянием процессов демократизации и в связи с уходом помпезности на второй план тенденция начала меняться. Сегодня основная цель посетителя ресторана это расслабление, общение, наслаждение окружающей средой, атмосферой. Люди устали приходить в ресторан в смокингах и вечерних платьях, поэтому элитные рестораны отошли от жестких требований к антуражу и обслуживанию, одновременно не допуская снижения уровня кухни и сервиса.

Показателями элиты ресторана являются наличие парковок, развлекательных программ (например, приглашения звезд), клубной составляющей и стоимости чека (50-60 долларов на человека за ужин без напитков).

Присылайте задания в любое время дня и ночи в ➔

Официальный сайт Брильёновой Натальи Валерьевны преподавателя кафедры информатики и электроники Екатеринбургского государственного института.

Все авторские права на размещённые материалы сохранены за правообладателями этих материалов. Любое коммерческое и/или иное использование кроме предварительного ознакомления материалов сайта natalibrilenova.ru запрещено. Публикация и распространение размещённых материалов не преследует за собой коммерческой и/или любой другой выгоды.

Сайт предназначен для облегчения образовательного путешествия студентам очникам и заочникам по вопросам обучения . Наталья Брильёнова не предлагает и не оказывает товары и услуги.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РЕСТОРАНЕ «ВЕРНИСАЖ»

Большинство компаний задумываются о необходимости формирования корпоративной культуры в организации для поиска путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, включая персонал компании.

В настоящее время корпоративная культура в организации играет существенную роль для сферы услуг.

В данной работе рассматривается одна из основных проблем менеджмента — формирование корпоративной культуры в организации. Данная тема является актуальной, поскольку подъем и развитие компании осуществляется быстрее, если в коллектив имеется хорошо развитая корпоративная культура.

Корпоративная культура компании имеет огромное значение для работников, поскольку дает им ощущение надежности и стабильности, а также стимулирует высокую ответственность и формирует чувство социальной защищенности. При эффективной корпоративной культуре сотрудники осознают, что должны делать и прилагают наибольшее количество усилий для достижения результата и большего успеха компании.

Все это обуславливает значимость корпоративной культуры для современной организации, что позволяет выбрать направление развития компании, достигая стратегических целей, а также повысить конкурентоспособность организации.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется тем, что многие предприятия нуждаются в сплоченности и укреплении своего коллектива, нахождении способов для его стимулирования и создании благоприятного климата в организации.

Основной целью работы является исследование корпоративной культуры в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

  1. Рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры.
  2. Оценить роль корпоративной культуры в управлении предприятием.
  3. Провести анализ корпоративной культуры ресторана «Вернисаж».
  4. Предложить рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Вернисаж).

Объектом исследования работы является ресторан «Вернисаж».

Предмет исследования — корпоративная культура и организационная система ресторана «Вернисаж».

В качестве теоретико-методологической базы выступают научные издания, разработанные российскими и зарубежными авторами. Рассмотрены определения Э.Шейна, Г.Даулинга, Т.Ю,Базарова и других авторов. Проанализированы ценности корпоративной культуры, разработанные Т.Питерсом и Р.Уотерманом, которые приводят компании к успеху.

Работа имеет практическую значимость, поскольку в ней сформулированы рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия общественного питания, которые могут быть использованы в практической деятельности ресторана «Вернисаж».

1 Теоретические основы понятия корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Организация представляет собой сложный механизм, основой жизненного потенциала которого выступает корпоративная культура, то есть то, ради чего люди стали сотрудниками компании, то, какие между ними отношения и то, какие нормы и принципы они разделяют. Все это отличает организации друг от друга и определяет успех функционирования и выживания в долгосрочной перспективе, ведь в современных рыночных условиях ни одно коммерческое предприятие не может успешно функционировать без корпоративной культуры.

Успех деятельности любой организации зависит от того, насколько сотрудники организации объединены общими целями и стремлениями по отношению к своему труду и успеху своей компании. Именно корпоративная культура представляет собой мощный инструмент, который делает компанию уникальной, позволяет ориентировать сотрудников на общие цели, формирует грамотную организационную структуру, правила коммуникации и принятия решений, а также внутренние обычаи компании [1] .

Корпоративная культура — это комплекс ценностей, понятий и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками компании, а также имидж организации и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Корпоративная культура призвана улучшать жизнедеятельность организации и ее сотрудников. Ее формирование всегда связано с инновациями, которые направлены на достижение бизнес-целей организации и, как следствие, повышению ее конкурентоспособности [2] .

В любой организации, с момента ее появления, существует корпоративная культура, вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное управление корпоративной культурой компании оказывает положительное влияние на ее бизнес. Именно компания с развитой корпоративной культурой пользуется приоритетом на рынке и считается привлекательной для сотрудников, а также для акционеров и партнеров.

Каждая организация имеет свою культуру, которая влияет на поведение, мнение и действия сотрудников, объединяет всех членов компании и связывает их вместе. Она определяет, как работники подходят к решению проблем, как проходит обслуживание заказчиков, ведутся дела с поставщиками, как сотрудники осуществляют свою деятельность сейчас и будут работать в будущем.

Вопросы культуры в организациях привлекают внимание исследователей, поэтому не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Для многих авторов корпоративная культура — это система общего мнения и ценностей, которые разделяют все члены организации; это характерная черта, которая отличает одну организацию от другой [3] .

Исследователь корпоративной культуры Э. Шейн дает следующее определение: корпоративная культура — модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая использовалась в прошлом, зарекомендовала себя, и будет использоваться в будущем, как единственно правильный и верный способ восприятия, представления и отношения, который влияет на эффективность деятельности компании [4] .

Другой исследователь корпоративной культуры Г. Даулинг отмечает, что корпоративная культура является системой общих ценностей, которые формируют нормы поведения, воздействуя на людей, работающих в компании, организационную структуру и механизмы контроля.

Для Т.Ю. Базарова корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, которые принимаются всеми членами организации без доказательств и задают общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления предприятием, нормах поведения, ценностных ориентациях, а также регламентирует и прогнозирует поведение сотрудников в любой ситуации [6].

Барри Феган рассматривает корпоративную культуру как интересы, идеи и ценности, которые разделяются группой, а именно навыки, традиции, процессы коммуникации, стремления и ожидания и др. Б.Феган считает, что корпоративная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе и то, что позволяет сотрудникам и оборудованию гармонично работать вместе.

Из представленных определений можно сделать выводы:

  • принципиальный и очень важный момент: корпоративная культура должна быть воспринята каждым членом предприятия;
  • центральная составляющая корпоративной культуры — ценности организации. [5]

Определения корпоративной культуры разные, но общий смысл у них один: корпоративная культура — это большая область материальной и духовной жизни коллектива компании, которая формируется с момента образования организации (традиции, кодекс поведения, моральные нормы и ценности) и разделяется большинством сотрудников.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду организации и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Она проявляется в устойчивости, эффективности и надежности организационных связей, в дисциплине, культуре поведения, адаптивности к нововведениям и инновациям, процессах самоорганизации, то есть в поведении работников в соответствии с признанными ценностями и нормами, которые объединяют интересы отдельных сотрудников, групп и компании в целом.

Корпоративная культура помогает компании выжить на рынке, победить конкурентов, успешно развиваться и завоевывать новые рынки, а значит, призвана обеспечивать адаптивное поведение предприятия во внешней среде [12]. Ее основой является внутренние взаимодействие и взаимокоординация, которые основаны на ответственности, четком разделении труда и согласовании интересов. Корпоративная культура формируется на основе признанных норм и ценностей именно в данном коллективе данной компании.

Корпоративная культура не может быть заимствована, поскольку каждый трудовой коллектив уникален и по половозрастному составу и по профессионально-квалификационному уровню и по другим аспектам. Большое значение накладывает история становления компании, формирование ее коллектива и традиций.

Люди являются носителями корпоративной культуры, но в организациях, у которых имеется устойчивая культура, она становится атрибутом компании, ее частью, которая оказывает активное воздействие на сотрудников, модифицирует их поведение в соответствии с нормами и ценностями организации [6] .

Культурные ценности организации, как правило, касаются следующих вопросов:

  • предназначение компании и стиль управления;
  • разграничение полномочий, значения и функции должностей;
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  • организация работы и дисциплина;
  • обращение с персоналом (обучение, повышение квалификации, мотивация и др.);
  • социализация;
  • роль женщин в компании;
  • коммуникация и процесс принятия решений;
  • оценка эффективности работы;
  • пути решения конфликтов;
  • лояльность кадров, дух единства с организацией и др [7] .

Корпоративная культура формирует общее пространство, которое включает в себя модели поведения, нормы и ценности, разделяемые всеми сотрудниками.

Исследователи корпоративной культуры выделяют значительный набор функций, влияющих на эффективность деятельности компании. Данными функциями являются:

  • формирование имиджа компании — клиентам и партнерам не нужно вникать в тонкости процесса, они формируют свое мнение исходя из системы ценностей и ориентиров;
  • целостности — функция, которая формирует социально- психологический климат компании, где каждый сотрудник ощущает себя частью целого;
  • адаптивная как на внутреннем уровне (адаптация новых сотрудников к условиям новой культуры и деятельности), так и на внешнем уровне (адаптация компании к внешней среде, отношения с партнерами);
  • общественной памяти — накопление существующих норм и ценностей и воплощение их в действие;
  • коммуникативная — взаимодействие сотрудников за счет общих элементов культуры целей и нор поведения;
  • мотивационная — принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал;
  • образовательная — повышение уровня образования на предприятии, постоянное самосовершенствование и обучение, которое благоприятно влияет на рабочий процесс сотрудника;
  • управление качеством работы через качество культуры — определяет качество рабочей среды и микроклимат в организации;
  • охранная — препятствует проникновению отрицательных ценностей [8] .

Корпоративная культура является основным компонентом в выполнении миссии организации и достижении компанией основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху, и ее значение возрастает с течением времени.

Корпоративная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, которая способствует повышению производительности и внедрению инноваций. Но она также может создавать барьеры, которые будут препятствовать выработке корпоративной стратегии (отсутствие контактов, сопротивление новому), и работать против компании. Уникальность корпоративной культуры в том, что она является достоянием системы внутренних ценностей предприятия [9] .

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

В 1981 году Эдгар Шейн структурировал корпоративную культуру, выделив три ее уровня, которые являются самыми популярными в настоящее время:

  1. Поверхностный уровень (символический) — все то, что сотрудник может увидеть и ощутить: логотип, корпоративная символика, флаг, гимн, фирменный стиль и иные. Сюда же можно отнести устные истории, связанные с основанием предприятия, деятельностью руководителей и отличившихся сотрудников.
  2. Подповерхностный уровень (внутренний) — представляет собой нормы и ценности, зафиксированные документально и призванные быть руководящими в повседневной деятельности сотрудников компании — корпоративная философия, кодекс поведения и др.
  3. Базовый уровень (глубинный) — личностные предположения — взгляды и верования, менталитет, отношение к людям и деятельности, восприятие времени и пространства.

Другие исследователи предлагают более детальную структуру корпоративной культуры, которая включает в себя компоненты, представленные

Компоненты корпоративной культуры

Рисунок 1.1 — Компоненты корпоративной культуры

Детальнее рассмотрим каждый из компонентов:

  1. Мировоззрение — представление об окружающем мире, природе человека и общества, которые направляют поведение членов организации и определяют характер отношений с коллегами по работе, клиентами, партнерами и конкурентами. Мировоззрение тесно связано с социализацией индивида, его религиозными представлениями и этнической культурой. Различия в мировоззрениях сотрудников затрудняют их сотрудничество, и возникает почва для значительных внутриорганизационных конфликтов и противоречий. Поэтому важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие человека достаточно сложно, и требуются большие усилия, чтобы достичь взаимопонимания и принятия позиций лиц с другими мировоззрениями. Мировоззрение человека сложно выразить в четких словесных формулировках, поэтому далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, которые лежат в основе поведения [10] .
  2. Корпоративные ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признаваемых, но не всегда принимаемых, личностью. Ценности могут сохраняться, несмотря на кадровые изменения, а может быть осуществлена и смена ценностей, которые непосредственно скажутся на поведении всех членов компании. Корпоративные ценности тесно связаны с историями достойных уважения членов предприятия.
  3. Стили поведения, к которым относят язык, используемый для общения, символы, обладающие смыслом именно для сотрудников данной организации. Поведение работников может быть скорректировано разнообразными тренингами и мерами контроля, только если оно не противоречит корпоративной культуре.
  4. Нормы представляют собой формальные и неформальные требования, которые предъявляет компания своим сотрудникам. К нормам относят правила, которые новый сотрудник должен освоить в процессе становления членом компании.
  5. Психологический климат организации — устойчивая духовная атмосфера компании, которая определяет отношения членов коллектива друг к другу и к выполняемой работе [11] .

В отдельности ни один из перечисленных выше компонентов не может быть отождествлен с культурой компании, однако в совокупности они могут дать полное представление о корпоративной культуре организации. Постороннему человеку трудно обнаружить многие компоненты культуры. Можно даже несколько недель проработать в компании, но так и не понять основных положений корпоративной культуры. Каждый новый сотрудник, устраиваясь на работу в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой с каждым месяцем он постигает все самые мелкие детали, которые в совокупности образуют корпоративную культуру [12] .

Можно выделить несколько характеристик, которые свойственны любой корпоративной культуре:

  1. Осознание себя и своего положения в компании. В одних культурах ценится сдержанность сотрудников, в других — поощряется открытость.
  2. Коммуникация и язык общения. Использование разного рода коммуникации — письменной, устной, невербальной варьируется от компании к компании. Аббревиатуры, язык жестов и профессиональный жаргон специфичны для организаций разных принадлежностей — территориальной, отраслевой и функциональной.
  3. Одежда, внешний вид — разнообразие униформ, деловых стилей свидетельствуют о существовании множества микрокультур разных компаний.
  4. Традиции и привычки, связанные с приемом пищи: организация питания в компании, участие организации в оплате питания своих сотрудников, продолжительность и периодичность питания и др.
  5. Взаимоотношения между сотрудниками по полу возрасту, национальности, образованию, знаниям, опыту и статусу. Соблюдение требований этикета.
  6. Использование времени — восприятие времени как важного ресурса или пустая его трата, соблюдение или нарушение временных параметров организационной деятельности.
  7. Развитие сотрудника и его самореализация включает в себя осознанное или бездумное выполнение работы, рутинная или творческая работа.
  8. Нормы и ценности. Нормы выступают ожиданиями в отношении определенного типа поведения, а ценности являются совокупностью представлений о том, что хорошо, а что плохо.
  9. Мировоззрение включает в себя веру в свои силы, отношение к взаимопомощи, этичному и недостойному поведению в фирме.
  10. Мотивирование сотрудников и трудовая этика представляет собой отношение к рабочему месту, ответственность или безразличие к результатам своего труда, справедливая связь между вкладом сотрудника и его вознаграждением [13] .

В совокупности рассмотренные характеристики культуры в компании отражают смысл корпоративной культуры. Отличительной чертой той или иной культуры выступает приоритетность ее основополагающих характеристик, которая указывает на принципы, которые должны превалировать в конфликтной ситуации между различными составляющими.

Таким образом, корпоративная культура — это комплекс разделяемых членами компании мнений, отношений, эталонов поведения, способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность организации.

2 ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РЕСТОРАНЕ «ВЕРНИСАЖ»

2.1 Характеристика ресторана «ВЕРНИСАЖ»

«Вернисаж» — панорамный ресторан, расположенный на одной из центральных улиц города в отеле «Амбассадор».

Ресторан высокой авторской кухни открыт ежедневно с 12:00 до 23:00.

«Вернисаж» привлекает своих гостей атмосферой престиж и комфортом a la bourgeoisie. Необычная двухуровневая планировка, великолепные панорамные виды на центр города сочетаются с современным дизайном, который отражает последние тенденции и веяния.

В концепции ресторана присутствует некая «театральность», поскольку имеется возможность проводить необычные эксперименты с освещением за счет светотехнической RGB-системы, которая способна создавать невероятные сочетания цветов, в зависимости от времени года и настроения гостей ресторана.

Зал ресторана по форме напоминает круг с ритмично расставленными по окружности колоннами и группами мебели. В интерьере используются только природные экологичные материалы, такие как кожа и дерево.

По достоинству необходимо оценить итальянскую мебель фабрики «Moroso» и необычные аккумуляторные светильники из Австралии, приобретенные у компании «Neoz». В ресторане «Вернисаж» предусмотрено несколько подиумов, которые используются на концертах и дефиле.

В ресторане «Вернисаж»:

  • гармоничное сочетание новых технологий и проверенных временем традиций;
  • позиционирование только в высокой ценовой категории;
  • поддержание высочайшего качества приготовления всех представленных блюд;
  • высокое качество обслуживания гостей с использованием разработанных стандартов.

Даже самый взыскательный гурман по достоинству оценит кухню ресторана «Вернисаж». Ведь готовит здесь Дмитрий Иванов — один из самых известных шеф-поваров города. Он является членом Международной гильдии гастрономов и неоднократным призером международных кулинарных конкурсов.

Помимо наслаждения прекрасными видами исторического центра Санкт-Петербурга, отдыхая в ресторане «Вернисаж», гости смогут открыть для себя вкус новых блюд. В панорамном ресторане предлагают:

  1. Блюда, приготовленные по рецептам царской России. На сегодняшний день классическая русская кухня почти забыта, а рецепты изменились до неузнаваемости. Именно панорамный ресторан «Вернисаж» является тем местом, в котором гости могут совершить путешествие во времени и попробовать блюда, которые подавали на стол больше века назад.
  2. Большой выбор блюд европейской кухни в необычной авторской обработке. Благодаря мастерству поваров ресторана «Вернисаж» лучшие французские и итальянские рецепты приобретают новые оттенки вкуса.
  3. Легкое меню для гостей, которые заботятся о своем внешнем виде и здоровье. Вегетарианские блюда и блюда с низким содержанием калорий могут быть по-настоящему питательными и вкусными, если над ними трудятся опытные повара ресторана «Вернисаж», которые в совершенстве владеют данным искусством.
  4. Сезонные новинки для гурманов ресторана, которые разрабатываются шеф-поваром ресторана «Вернисаж» для конкретного случая, сезона, времени года.
  5. Специальное детское меню. Вид блюд, к которым предъявляются особые повышенные требования. Еда, которая предназначена для детей, обязательно должна быть полезной и вкусной, а также она должна заинтересовать ребенка. Поэтому повара ресторана «Вернисаж» являются немного художниками и сказочниками и их блюда понравятся даже самому капризному малышу.

Шеф-повар ресторана «Вернисаж» предлагает гостям меню a la carte и перечень разнообразных вин от классики до модерна. Любители качественного табака приглашаются в специальную сигарную комнату. Также в ресторане «Вернисаж» проходят дегустации вин и сигарные вечера, музыкальные и благотворительные мероприятия отеля «Амбассадор».

Вкусная еда и прекрасный вид из окна на центр Санкт- Петербурга — это не единственные преимущества ресторана «Вернисаж». Сотрудники заботятся о комфорте своих гостей, к услугам посетителей с детьми предлагаются детские стульчики и принадлежности для рисования.

В панорамном ресторане «Вернисаж» гости заведения могут провести отличный детский праздник, выпускной, шикарную свадьбу или же просто заказать банкет. Также ресторан приглашает своих гостей на ланч.

На рисунке 2.1 рассмотрим непрерывный процесс обслуживания гостей в ресторане «Вернисаж».

Вход – сдача вещей в гардероб.

Приветствие гостей с метрдотелем, выбор столика. Пожелание гостю приятного отдыха.

Приветствие официанта, подача меню.

Выбор блюд и напитков из меню. Принятие заказа официантом.

Повторение заказа гостю. Уточнение времени подачи блюд.

Передача заказа на производство.

Подача заказа на производство.

Подача напитков гостям.

Последовательная подача холодных и горячих закусок, супов, вторых горячих блюд и десертов.

Последовательное отнесение грязной посуды со стола гостя.

Выставление счета, расчет с гостем. Прощание официанта и метрдотеля с гостем. Выдача вещей из гардероба. Уход гостя.

Рисунок 2.1 — Процесс обслуживания посетителей в ресторане «Вернисаж»

Детально рассмотрим каждый этап в обслуживании гостей ресторана «Вернисаж».

  1. Процесс обслуживания посетителей начинается в вестибюле, где навстречу гостям ресторана выходят гардеробщики и принимают

верхнюю одежду, давая взамен фирменные номерки. Здесь же перед зеркалом гости могут привести себя в порядок.

  1. У входа в зал ресторана «Вернисаж» гостей встречает и приветствует метрдотель, который провожает их до свободного или уже заказанного столика. Если метрдотеля нет на месте, то эти функции возлагаются на старшего официанта.
  2. Подходя к столику с гостями, официант приветствует их и подает меню, в развернутом виде на первой странице слева от гостя левой рукой. Если за столом сидят несколько человек, то меню предлагается старшему из присутствующих. Далее официант отдаляется, ждет несколько минут и, подходя к гостям, интересуется, необходима ли им помощь в выборе меню.
  3. Принимая заказ, официант должен стоять по возможности справа от гостя, не касаясь стола и стула, а, также, не наклоняясь близко к гостям. Если посетители просят посоветовать, какое блюдо им лучше выбрать, то официант должен с готовностью прийти к ним на помощь, стараясь учесть все вкусы присутствующих гостей. Рекомендуя блюдо, официант должен поведать гостям об особенностях его приготовления и вкусовых качествах. Также официанту необходимо знать ассортимент, качество и особенности вин, имеющихся в баре ресторана. Помимо этого он должен быть готов помочь в выборе вин к определенным блюдам.
  4. Чтобы предупредить возникновения недоразумений, официант повторяет гостю весь заказ для проверки, уточняет время подачи блюд. По окончании приема заказа, помимо вина, официант должен предложить гостям воду.
  5. Приняв заказ у гостей, официант отдает его на производство. Время ожидания обслуживания до момента подачи холодных блюд должно составлять не более 15-20 минут.
  6. В первую очередь, официант подает гостям воду. С разрешения гостей разливает воду по фужерам, сначала обслуживая женщин. Официант должен стоять справа от гостя, держать бутылку в правой руке этикеткой к гостю. Далее следуют остальные напитки.
  7. После напитков официант получает и подает последовательно холодные и горячие закуски, супы, вторые горячие блюда и десерты. При получении блюд из кухни официант проверяет их оформление, чистоту посуды и, убедившись в правильности, подает блюда гостям. Интервалы между подачей различных блюд оговариваются с посетителем.
  8. Гостей следует обслуживать быстро, без суеты и шума. Вовремя уносить грязную посуду со стола.
  9. После окончательного обслуживания официант приносит гостям счет, рассчитывается с посетителем. На выходе метрдотель и официант прощаются с гостями.
  10. Процесс обслуживания заканчивается в гардеробе, где гостям выдают их верхнюю одежду и после этого гости уходят [14] .

С правилами обслуживания гостей в ресторане «Вернисаж» знакомят всех новых метрдотелей и официантов. Помимо этого во время обучения проходит дегустация всех блюд из меню, чтобы официант понимал, какие блюда предлагает гостям ресторана.

2.2 Корпоративная культура ресторана

Ресторан «Вернисаж» входит в состав отеля «Амбассадор» и предлагает посетителям авторское меню.

Построение корпоративной культуры ресторана ведется с создания ресторана «Вернисаж», когда закладывались стандарты поведения и организационные ценности.

Для большинства руководителей главным и успешным условием является то, чтобы подчиненные сотрудники были патриотами и трудились ради процветания организации.

На рисунке 2.3 рассмотрим факторы, которые способствуют тому, чтобы работники стали патриотами.

Руководство ресторана «Вернисаж» положительно и с пониманием относится к своим сотрудникам. Корпоративная культура ресторана предполагает, что руководство отдает распоряжения в виде советов, а не приказов, тем самым налаживая самоконтроль работников. В результате ведения такой политики повышается ответственность каждого сотрудники за свою деятельность.

Корпоративная культура ресторана «Вернисаж» направлена на создание такой атмосферы, при которой каждый сотрудник чувствует гордость за свое предприятие, ощущает себя одной командой и их усилия направлены на достижение единой цели.

image6

Рисунок 2.3 — Факторы способствующие патриотизму сотрудника в
ресторане «Вернисаж»

Проблема ресторана заключается в большой текучести кадров. Непродуманная система управления персоналом служит причиной препятствий в карьерном росте сотрудников, поэтому по истечению определенного времени работа перестает их удовлетворять, они перестают видеть свои перспективы развития и начинают поиски другого места работы.

Текучесть кадров в ресторане приводит к ряду последствий:

  • медленное вхождение в курс дела новичков, из-за чего упущенная прибыль у ресторана;
  • слабая мотивация и как следствие, падение эффективности работы.

Необходимо стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой ресторана с самого первого дня работы.

Основной принцип работы ресторана «Вернисаж»: Каждый сотрудник ресторана является ценным звеном команды и, действуя сообща, ресторан сможет добиться высоких результатов. Командный подход в ресторане ставится выше личных интересов сотрудников.

В ресторане «Вернисаж» имеются свои корпоративные ценности:

  1. Высококачественное обслуживание гостей является приоритетной задачей ресторана. Для выявления проблем и вопросов персонал ресторана работает в постоянном контакте с гостями, поставщиками и партнерами по бизнесу.
  2. Принцип ресторана — уважение личности гостя и соблюдение прав человека.
  3. Помощь в развитии талантов сотрудников, максимальное использование их способностей.
  4. Поощрение открытого диалога между подчиненным и непосредственным начальником.
  5. Уважение прав и достоинств друг друга.
  6. Условия работы, оптимальные для безопасности и здоровья сотрудников.

Корпоративная культура ресторана «Вернисаж» не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, а утверждает, что личное благополучие вероятно только через процветание ресторана.

Ресторан «Вернисаж» приветствует высказывание мнения сотрудников по вопросам организации деятельности, стремится к коллективному решению любой возникающей проблемы. Руководитель стремится развить командный дух в коллективе, что создает дружественную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между сотрудниками, что позволяет работать наиболее продуктивно и добиваться лучших результатов.

Рассмотрим кодекс поведения в ресторане «Вернисаж»:

  1. Имидж ресторана — это гордость сотрудников.
  2. Залог успешной работы — уважительное отношение к коллегам и руководству.
  3. Трудовой коллектив ресторана «Вернисаж» — это семья, имеющая единую цель.
  4. Основа блестящей деловой репутации ресторана — в соблюдении всех норм и правил поведения.
  5. Открытое решение всех возникающих вопросов.

Сотрудники ресторана должны безупречно соблюдать правила

внутреннего трудового распорядка, быть честными, трудолюбивыми и дисциплинированными.

В коллективе ценится уважение к сотрудникам и взаимовыручка.

Ресторан «Вернисаж» предоставляет своим сотрудникам полный социальный пакет:

  • бесплатное медицинское страхование;
  • официальное трудоустройство, оплачиваемый отпуск — 4 недели в году;
  • оплачиваемые больничные листы;
  • оплачиваемые декретные отпуска;
  • питание;
  • корпоративные мероприятия
  • выезды на природу.

Наиболее отличившимся сотрудникам предоставляются льготные путевки в санаторий, абонементы в фитнес-центры, бассейны, спортивно-оздоровительные комплексы.

Мотивация является результатом воздействия на корпоративную культуру ресторана и характеризуется стремлением работников соответствовать ожиданиям руководства, заслужить уважение в коллективе и чувствовать свою значимость для ресторана.

Методы материальной и нематериальной мотивации представлены на рисунке 2.4.

image7

Рисунок 2.4 — Мотивация сотрудников ресторана «Вернисаж»

К методам материальной мотивации сотрудников относятся:

  • организация питания за счет ресторана;
  • культурно-массовое мероприятие по случаю дня рождения отеля «Амбассадор» и Нового года с вручением премий лучшим сотрудникам.

К нематериальным методам стимулирования сотрудников рес-

торана «Вернисаж» относится:

  • получение благодарности от непосредственного руководства;
  • присвоение званий «Лучший сотрудник ресторана «Вернисаж» и «Лучший повар ресторана «Вернисаж».

Ресторан «Вернисаж» имеет динамичную корпоративную культуру, разработка которой проходила достаточно длительное время, а внедрение встречалось с трудностями, но руководство получило положительный результат от данной работы. В настоящее время ресторан «Вернисаж» зарекомендовал себя высококлассным сервисным обслуживанием гостей, авторской кухней, высококвалифицированным персоналом, высоким уровнем качества блюд и стабильностью.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РЕСТОРАНЕ «ВЕРНИСАЖ»

3.1 Корпоративная культура как способ повышения трудоспособности сотрудников ресторана

Успех любого ресторана зависит от его меню и работы персонала, «Вернисаж» не является исключением.

Для повышения лояльности сотрудников в качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ресторане «Вернисаж» можно рассмотреть постоянное обучение и коммуникацию персонала:

  • гибкая система обучения;
  • разработка программ карьерного роста сотрудников ресторана;
  • общекорпоративные мероприятия, частота их проведения.

Для поддержания репутации и имиджа ресторана необходимо

тщательное, грамотное и внимательное обучение персонала. Ведь великолепная кухня и шикарные интерьеры «Вернисажа» не могут заставить людей ходить в ресторан, где персонал ведет себя некорректно.

Для того чтобы гости ресторана не столкнулись с невнимательным подходом официантов, чтобы новые сотрудники имели достаточно навыков и умений, чтобы официанты всегда могли разрешить любую конфликтную ситуацию ресторану «Вернисаж» необходимо разделять обучение сотрудников на две части. Они должны прекрасно владеть теорией и умело применять ее на практике.

Сотрудники, непосредственно контактирующие с гостями ресторана «Вернисаж», должны в обязательном порядке посетить следующие лекции:

  1. Ресторан «Вернисаж». Краткая информация, философия ресторана, миссия и цели.
  2. Правила ведения телефонных разговоров с гостями, прием и бронирование по телефону.

Лекция, на которой рассматриваются правила телефонного бронирования в ресторане «Вернисаж». Рассматриваются различные случаи, которые гласят, что независимо от занятости метрдотеля или официанта (на случай отсутствия метрдотеля поблизости), необходимо снимать трубку сразу же, как раздается звонок, разговаривать вежливо, чтобы не потерять потенциального клиента. Под рукой всегда должна быть книга бронирования. Необходимо обязательно поинтересоваться,

на какой день заказ, на какое время и на сколько персон, а также узнать, возможно, у гостя имеется любимый столик в ресторане. Необходимо уточнить фамилию гостя, контактные данные, время прибытия в ресторан, а также его пожелания. Проговорить все детали гостю, убедиться в разборчивости записи в книге бронирования и вежливо закончить разговор.

  1. Правила внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и пожарной безопасности.
  2. Индустрия гостеприимства. Официант.

Лекция, предусмотренная для сотрудников, которые устраиваются на должность официанта и уже трудятся на данной должности. На данном занятии сотрудники узнают историю профессии, основные требования, которые предъявляются к официанту в ресторане «Вернисаж», а также стандарты обслуживания гостей заведения. Здесь же будет детально рассмотрен внешний вид официанта, его мимика, жесты и походка, а также подробнее будет рассмотрена улыбка как необходимый элемент в индустрии гостеприимства, которая должна располагать гостей ресторана к отличному отдыху и вызывать положительные эмоции.

  1. Основные правила сервировки стола и обслуживания гостей.

Подробный рассказ о сервировке столов к приходу гостей, правильный подход к гостю, включающий в себя приветствие гостей, рассаживание их за столик, подача и ознакомление с меню, принятие заказа, последовательный вынос напитков и блюд, уборка грязной посуды, расчет с гостями, прощание с гостем, а также сервировка стола к визиту новых гостей.

  1. Лекция по товароведению.

Знакомство с основными позициями в меню ресторана, к которым относятся:

  • холодные и горячие закуски;
  • супы;
  • горячие рыбные блюда;
  • горячие мясные блюда;
  • десерты;
  • алкогольные напитки;
  • безалкогольные напитки;
  • чай, кофе.
  1. Способы подачи напитков и блюд.

Данная лекция рассматривает сервировку и подачу чая, кофе, бизнес-ланчей, блюд из меню a la carte, десертов, алкогольных и безалкогольных напитков.

  1. Категории гостей в ресторане «Вернисаж».

На данной лекции рассматривается стиль общения с гостем, выделяются категории гостей по манерам поведения и темпераменту, определяется максимальное количество гостей за столами, вопросы проведения различных мероприятий и банкетов.

  1. Решение конфликтных ситуаций в ресторане.

Случаи и причины возникновения конфликтов, типичные конфликты и пути разрешения конфликтных ситуаций с гостями ресторана «Вернисаж». Выбор тона и манеры разговора с конфликтным и недовольным гостем.

Заметим, что с сотрудниками контактной зоны будет проводиться тщательное обучение. После овладения вышеперечисленными лекциями, каждый работник не только будет знать все тонкости работы с гостем, но и владеть умениями приносить положительные эмоции каждому посетителю ресторана «Вернисаж».

Ниже рассмотрим график проведения программы обучения персонала, который представлен в таблицах 3.1 и 3.2.

Источник https://fb.ru/article/175899/kak-sostavit-plan-meropriyatiya-obrazets

Источник https://natalibrilenova.ru/meropriyatiya-po-sovershenstvovaniyu-funktsionirovaniya-predpriyatiya-restorannogo-biznesa/

Источник https://www.evkova.org/kursovye-raboty/meropriyatiya-po-sovershenstvovaniyu-korporativnoj-kulturyi-v-restorane-vernisazh

Про admin

Проверьте также

Инвестиционный бизнес-план предприятия: пошаговая инструкция составления

Инвестиционный бизнес-план предприятия: пошаговая инструкция составления Внимание! Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не ...

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.