Воскресенье , 7 августа 2022
Домой / Бизнес планирование / Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Содержание

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

author__photo

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

  • разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
  • внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
  • постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
  • составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
  • направленность на достижение реалистичных целей;
  • изучение альтернативных способов решения задач;
  • учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
  • наличие показателей для измерения.

Особенности стратегического планирования

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

  • всесторонний анализ возможных угроз;
  • оптимизация действий сотрудников;
  • подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
  • создание предпосылок для стратегического мышления;
  • возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
  • формирование внутреннего управления;
  • разработка грамотного распределения ресурсов.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

  • отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
  • помогает в формировании имиджа компании ;
  • увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
  • создает корпоративные стандарты.

Бизнес

Что такое референс-лист и как его правильно составить

Что такое референс-лист и как его правильно составить

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

  • условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
  • нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
  • политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
  • общественными и культурными особенностями местности;
  • потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

  • качество своих продуктов и услуг;
  • сегмент рынка, который занимает компания;
  • реализуемую ценовую политику;
  • прибыль и репутацию организации;
  • эффективность рекламы;
  • используемые для производства ресурсы и объем издержек;
  • пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Коллтрекинг

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Реализация выбранной стратегии

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

как реализовать стратегию

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Сквозная аналитика

  • Автоматически соберет данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в 1 окне
  • Бесплатные интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Анализируйте воронку продаж от показов до кассы
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

  • полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов;
  • оценка бюджета и активов компании;
  • определение управления компанией и целей для сотрудников;
  • утверждение стратегических изменений.

Бизнес

Как принимать правильные решения

Как принимать правильные решения

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Проекты на этапах стратегического планирования

Проекты на этапах стратегического планирования

В свое время Игорь Ансофф заявил, что стратегия – понятие достаточно абстрактное и трудноуловимое. Более того, он считал, что от разработки стратегического плана прямую пользу обнаружить достаточно сложно, зато возникает масса опосредованных эффектов. А можно ли говорить о корпоративном портфеле проектов без сверки со стратегией? Скорее всего, нет. Тогда зададимся вопросом, а какие основные этапы стратегического планирования должны включать выработку решений о составе проектных мероприятий на будущее? И стратегический ли это вопрос?

Еще раз к сути стратегии

Классик прикладной управленческой науки И. Ансофф рассматривал стратегию как некий набор правил, руководящих направлений и образов, опираясь на которые, менеджмент может достигать желаемого состояния бизнеса. Одним из ее положительных свойств является возможность осуществить поиск и разработку стратегических мероприятий, в том числе и в проектной форме. При этом американский ученый небезосновательно полагал, что как только ход развития событий в деятельности компании выведет ее на окончательный, не сбиваемый тренд, надобность в прежней редакции стратегии отпадает.

Я вспоминаю, как в конце 90-х годов один консультант по управлению пытался разъяснить собственникам крупной региональной компании само понятие стратегии. Он представлял ее не только как документ-план, но и как само действие по воплощению плана. Для него стратегия представлялась как совокупность образов желаемого будущего, описанного через систему состояний и векторов, на которых компания находится в каждый момент движения к ней. При этом стадиями стратегического процесса, по мнению консультанта, являлись:

  • анализ внешней и внутренней среды компании;
  • моделирование образов состояний компании во внешней среде и во внутреннем ее устройстве;
  • определение предпосылок для достижения намеченных образов;
  • формирование плана действий по их достижению;
  • выполнение намеченных планов;
  • регулярная остановка и сверка соответствия векторов реального движения к образам и отклонений от намеченных целей;
  • корректировка действий для возврата на вектор достижения целей.

И так происходит раз за разом, пока компания не будет выведена на финишную прямую к намеченным результатам. Многие авторы считают, что стратегия – это в первую очередь план. С этим можно согласиться, но только отчасти, поскольку помимо планирования в стратегическом управлении присутствуют реализация стратегии, контроль и корректировка. И не важно, что мы берем за основу: традиционные функции управления или цикл Деминга-Шухарта (PDCA), планирование – лишь часть процесса.

модель стратегического управления

Выше вашему вниманию представлена схематическая модель стратегического процесса в интерпретации, наиболее близкой к моей позиции. Его стадии легко выделяются в ходе рассмотрения данной модели, и в принципе они вполне вписываются в концепцию PDCA. Сама схема не только допускает, но и априори предполагает, что исходный стратегический план должен корректироваться. Другой вопрос, а насколько стратегическое планирование способно дать адекватный результат в условиях гигантских потоковых скоростей, где тренды непредсказуемы?

Представляется, что, несмотря на всю ущербность планов, потребность в них остается и будет в будущем развиваться. Во-первых, происходит мобилизация управленческой команды на выработку решений в условиях внутренних противоречий и сопротивления системы. Во-вторых, многократно повышаются шансы найти верное направление развития среди весьма сложных для комплексного осознания альтернатив. И, в-третьих, устраняется почва для конфликтов разных групп коллектива благодаря ясной направленности движения по намеченному в момент планирования руслу.

Планирование сверху вниз

Зададимся несколькими вопросами общеуправленческого уровня. Допустимо ли планирование деятельности снизу вверх? Инициатива снизу по планам допустима и целесообразна, но решение на стадии планирования в менеджменте должно приниматься только с ориентиром на более высокий уровень управления. А кто является высшим уровнем управления? Разумеется, владельцы компании.

Стратегическое планирование – это процесс или проект? Если рассматривать его с позиции целенаправленной деятельности временного характера, уникальным продуктом которого является стратегия, то настоящий вид планирования нужно воспринимать в проектной парадигме. Однако, поскольку данная деятельность обладает свойством цикличности, имеет взаимосвязанные процедуры, управление в форме регламента, входы и выходы, ресурсную базу, ее нельзя не рассматривать в качестве процесса.

вертикальная модель стратегического планирования

Представленная выше схема демонстрирует основные уровни стратегического планирования, которые поэтапно разворачиваются сверху вниз. Обычно принято считать, что на самом верху находятся видение и миссия компании, поскольку именно они концентрированно выражают намерение владельцев заниматься бизнесом. Однако и видение, и миссия – это позиции значительно большей дистанции, чем собственно стратегия развития компании. Она для России воспринимается на горизонте 3 года максимум.

Первым этапом выступает ситуационный (стратегический) анализ. Лучшим вариантом является проведение такого анализа ежегодно в рамках стратегического процесса, хотя и допустимо проводить его один раз в три года перед сессиями стратегического планирования. Базовыми процедурами ситуационного анализа служат анализ и оценка внешней среды компании на макро- и микроуровне. Но не только внешняя среда является предметом ситуационного анализа, анализ внутреннего устройства и уровня использования ресурсов компании также важен. Функциональный подход к анализу и оценке здесь оказывается весьма кстати, и среди завершающих разделов данной стадии выделяются следующие виды стратегического анализа:

  • финансовый анализ;
  • анализ персонала и кадровой политики;
  • анализ продаж;
  • анализ основных производственных фондов и уровня технологии.

Именно ситуационный анализ позволяет уточнить формулировки видения и миссии. Не обязательно, что они будут подвержены изменению, но «сверить часы» необходимо. На следующих двух этапах разрабатываются критические факторы успеха, стратегические приоритеты развития и цели деятельности на ближайшие годы. При этом цели декомпозируются в древовидной форме иерархии, которая синхронизируется с КФУ и установленными приоритетами.

Отличие концепции стратегического развития от стратегии

Концепция стратегического развития (КСР) также называется концепт-стратегией. Она представляет собой набор стратегических гипотез, которые формируются в заданной последовательной логике. Логика КСР вполне обоснована, но процедуру абсолютной проверки еще не прошла. Четкого деления стратегического замысла на корпоративную, конкурентную, функциональные и другие виды стратегий в КСР еще нет, как и нет строгой проверки финансового наполнения.

Концепция стратегического развития не несет в себе обильного цифрового материала, количественные ее параметры весьма лаконичны. Иными словами, цифр в концепт-стратегии мало, но их множественность и не нужна в той мере, в которой это имеет значение для развернутого документа стратегии. В целом же любая стратегия, будь то КСР или окончательный вариант полноценной стратегии, отвечает на четыре ключевых вопроса.

  1. Куда компания должна двигаться, в каком направлении и куда не должна идти?
  2. До какого состояния во внешней среде и во внутреннем устройстве компания не может не дойти?
  3. К какому сроку компания не может не достичь этих состояний?
  4. Какие «звездные моменты» нужно использовать, чтобы движение компании к намеченным целям оказалось успешнее (быстрее, продуктивнее), чем у конкурентов?

Есть точка зрения, и я с ней солидарен, что КСР помимо гипотетического характера обладает еще одним свойством – она разрабатывается исключительно для внутреннего употребления. На концепции стратегического развития можно остановиться, если нет потребности в открытии стратегии. Но если такая задача стоит, трудоемкую работу по развертыванию стратегии в полноценный документ нужно проводить, дополнив КСР цифровым обоснованием, инвестиционной стратегией и рядом функциональных стратегий. Полный текст стратегии заключен в многостраничном документе, типовое содержание которого приведено в конце раздела.

КСР, напротив, не превышает объема в одну страницу, включает в себя несколько базовых стратегий, например, бизнес-стратегию, конкурентную стратегию и стратегию развития. На концептуальной стадии, стратегия должна сопровождаться рядом выраженных руководством компании установок. Среди них выделяются:

  • динамика развития компании в прошлом и будущем в форме диаграммы;
  • прогноз состава необходимых аналитических процедур в рамках ситуационного анализа;
  • ключевые проблемы компании с позиции развития и конкуренции на рынке;
  • формулировки видения и миссии с горизонтом реализации видения;
  • основные параметры стратегий развития и конкуренции;
  • дерево целей с позиции развития и конкуренции;
  • соответствие КСР «критериям хорошей стратегии»;
  • перечень стратегических инициатив, возникших для целей реализации КСР.

первая часть содержания документа стратегии

вторая часть содержания документа стратегии

Место стратегии в исторические моменты компании

Процессная динамика свойственна модели воспроизводства системного управления бизнесом. Мы с вами знаем, что компания в своем развитии проходит через определенные стадии жизненного цикла как любой организм или общественная система. Переходные моменты носят порой критический характер, возникают разноплановые напряжения. Заложенные ранее проблемы управления начинают резко обрастать симптоматикой. В такие моменты ключевые владельцы совместно с высшим руководством компании могут реализовать «стратегический рывок» вперед, поскольку возможности открываются вместе с проблемами.

Для этого необходимо пройти через ряд инструментальных процедур, которые выделены в научной методологии управления в составе четырех основных этапов.

  1. Системный анализ деятельности компании за период 3-5 лет.
  2. Стратегическое планирование с использованием инструментов стратегического менеджмента.
  3. Воспроизводство операционного менеджмента в рамках перевода стратегии на низовой уровень.
  4. Оптимизация организационного поведения управленческой команды и коллектива компании.

воспроизводство системного управления бизнесом

Представленная выше модель имеет природу процесса. В нем каждый этап характеризуется входам и выходами с четко очерченными результатами, правда далеко не всегда подобный вид деятельности подвергается регламентации, но ресурсная база у него точно есть. Помимо этого модель обладает одновременно и проектной природой, поскольку решаемая задача оптимизации управления самая уникальная из всех мыслимых бизнес-задач. На выходе этапа системного анализа обычно возникают один или два проекта:

  • проект по устранению выявленных острых симптомов;
  • проект по стратегической оптимизации бизнеса.

На мой взгляд, эти два проектных мероприятия представляют собой самые важные и значимые задачи проектного типа, с решением которых с определенной периодичностью сталкиваются владельцы бизнеса. То, что проект «устранение острых симптомов» непродолжительный по времени (3-6 месяцев) вовсе не означает, что в ходе его выполнения не удается решить корневую проблему деятельности. Но в силу того, что в бизнесе не существует тривиальных решений и «чудеса» не случаются, все же будем считать, что окончательное разрешение проблем – скорее исключение из общего правила.

Наиболее рациональным в такие моменты явился бы параллельный запуск и проекта по оперативному снятию основных напряжений (принятие некой «таблетки» в аналогии с купированием боли), и системного мероприятия – «стратегической оптимизации». Проект стратегической оптимизации по продолжительности может занимать от полугода до трех лет. Его метафорой в медицине может служить системное исцеление больного с применением комплекса терапевтических и радикальных средств.

ЦДС в проекте стратегической оптимизации

В предыдущем разделе статьи мы уточнили, что выходами из системного анализа деятельности компании могут быть два альтернативных и взаимно дополняющих друг друга проекта, из которых проект стратегической оптимизации занимает достаточно длительное время. Такая продолжительность связана с тем, что нужно не только запустить модель новой системы стратегического планирования и последующие изменения, но и сделать их регулярными и неотвратимыми.

Выходами процесса стратегического планирования являются КСР или полноценный документ стратегии. Наибольший интерес в настоящем разделе представляют выходы после применения инструментов проектирования бизнес-процессов. О самих инструментах есть смысл поговорить в отдельной статье. Обычно после этапа воспроизводства операционного менеджмента выделяются четыре результата.

  1. Цепочка добавленной стоимости (ЦДС).
  2. Технологии бизнес-процессов.
  3. Организационная структура и другие виды структур.
  4. Руководящие (регламентирующие процессы и проекты) документы.

ЦДС для производственной компании

Цепочка добавленной стоимости является основным выходом процедуры трансляции стратегии на операционный уровень. ЦДС можно рассматривать с разных точек зрения, но основная позиция состоит в том, что это модель процессных подсистем, среди которых главенствует подсистема регулярной деятельности или цепь основных БП. Известно, что основные бизнес-процессы – те, за которые клиенты готовы платить компании деньги, в них формируется добавленная, полезная для общества ценность.

Инфраструктуру для регулярной деятельности составляет подсистема процессов обеспечения. А вот управляющая надстройка может формироваться в двух или иногда трех подсистемах управленческого обеспечения. Среди них подсистема планирования и проектирования играет ключевую роль, поскольку именно в ней присутствует стратегическое планирование деятельности. Практически каждая область первой подсистемы управляющего воздействия реализуется в проектном формате.

процессы планирования и проектирования ЦДС

На показанной выше схеме процессов, входящих в состав подсистемы планирования и проектирования ЦДС, обращают на себя внимание некоторые выходы процессов. Они служат инициирующими событиями для реализации основных видов проектов тактического и операционного уровней. Первый из них – перечень стратегических инициатив, которые имеют все шансы стать либо локальными задачами, либо, в большинстве случаев, инвестиционными проектами в сфере капитальных вложений. Вторая группа выходов относится к процессу проектирования бизнес-системы и новых продуктов. Эта группа рождает массу проектов:

  • организационного развития;
  • развития других функциональных направлений управления;
  • автоматизации управления;
  • автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов;
  • разработки и внедрения новых продуктов.

Смыкание инициатив сверху и снизу

Все ли стратегические инициативы, вошедшие в состав КСР, могут иметь проектную реализацию? Большинство да, более того, инициатива может рождать, в конечном итоге, целую программу проектов. Например, вывод на рынок серии новых продуктов. Но и вполне допустимо, когда среди инициатив есть такие, которые требуют выполнения локальных мероприятий, которые не предполагают запуска полноценного проекта. Примером может служить разработка каких-либо концепций, политик и т.п.

Перечень стратегических инициатив возникает в тесной взаимосвязи с такими документами, как инвестиционная политика и инвестиционная стратегия. Это связано с тем, что 90% проектов развития бизнеса являются инвестиционными проектами, поскольку в них присутствует инвестиционный бюджет, а их предмет – капитальные вложения. Даже разработка и вывод на рынок новой продукции не обходится без вложений капитала в то же оборудование и нематериальные активы.

Если инвестиционная стратегия тяготеет к формату стратегического уровня (3 года минимум), то инвестиционные бюджеты тяготеют к тактике, то есть к годовой размерности планирования. Обычно в компаниях действуют регламенты по бюджетной системе управления, в которой инвестиционная составляющая занимает определенное место. Соответствующий регламент предписывает руководителям – ЦФО выполнить анализ текущих и среднесрочных потребностей в обновлении парка оборудования, ПО, других долгосрочных активов.

Далее ответственные лица обязаны представить к установленному сроку инвестиционные заявки в финансовый департамент. Бюджетный комитет до окончания текущего месяца отсеивает неоправданные инвестиционные запросы. Если компания практикует ежегодную сессию стратегического планирования, то бывает очень полезно, когда сама сессия и итоговая конференция ЦФО разводятся во времени. На конференции происходит защита бизнес-планов ЦФО, и наступает сопряжение инициатив и потенциальных инвестиционных проектов. Часть проектов отвергается, часть остается на уровне тактики, а часть ждет долгосрочный режим реализации.

В настоящей статье нам удалось раскрыть не только последовательность этапов стратегического планирования, но и ответить еще на ряд сопутствующих вопросов. Во-первых, мы увидели, что само стратегическое планирование можно рассмотреть в качестве стадии мощного проекта стратегической оптимизации. Во-вторых, процедуры выработки стратегии рождают в конечном итоге портфель инвестиционных проектов, проектирование бизнес-системы, разработку и вывод на рынок новых продуктов. Это, конечно, еще не полностью целостный взгляд, но основные грани связей стратегии и проектной практики, представляется, мы уловили.

Концепция стратегического планирования в бизнес-системах Ефремов Виктор Степанович

Концепция стратегического планирования в бизнес-системах

В 1926 году в своей книге «Сегодня и завтра» Генри Форд с восторгом писал о том, что «создал на своих предприятиях производственную систему будущего, в которой индустриализация достигает своего пика»[14, с.17]. Выход с конвейера завода готового автомобиля от добычи руды в шахте отделял всего-навсего 81 час. Он создал систему, которая оптимально соответствовала экономическим, технологическим и социально-политическим условиям его времени, где-то и предвосхищала их развитие.

Успех, который сопутствовал Г.Форду, можно во многом объяснить его способностью мыслить, планировать и управлять стратегически. О людях с такими способностями говорят, что они наделены даром видения. А история свидетельствует, что именно способность представить себе, как будет выглядеть успех, отличает бизнесменов и менеджеров с большой буквы от «дельцов с идеологией Френсиса Дрейка». В процессе управления такое видение рано или поздно принимает форму плана, который и становится собственно основой для принятия управленческих решений. Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управления в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управления в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации, мягко говоря, занимают далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами. Их внимание в основном поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Задача определения перспектив управляемой ими организации относится к числу прерогатив органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития целиком и полностью ложится на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране также закономерно пробудила интерес к вопросам стратегического планирования и управления на уровне предприятий и организаций. Приватизация находящихся ранее в собственности государства предприятий одновременно связана с переносом заботы об их развитии с уровня правительства на корпоративный уровень, а здесь уже имеют место другие ограничения и возможности для принятия и реализации решений. Реструктуризация естественных монополий и гигантских компаний сопровождается освобождением ими от большой части своих производственных функций, что создает много новых предприятий малого и среднего бизнеса. Перед ними также сразу же встают проблемы, связанные с выживанием и развитием в конкурентной среде рыночной экономики.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [ПО]. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 8-10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, структуре целей или определении горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе направления вектора планирования. Как правило вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание этого вектора из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса — знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне организаций просто не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются менеджеры компаний и в странах, имеющих богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Заметный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И.Ансофф, Дж.Куинн, К.Эндрюс, Э.Чандлер, М.Портер, Г.Хамел, К.Праалад, Г.Минцберг, К.Хофер, Г.Штейнер, А.Томпсон, А.Стрикленд. В отечественной экономической литературе вопросы стратегического планирования и управления исторически рассматриваются главным образом не самостоятельно, а в связи с проблемами долгосрочного планирования и прогнозирования научно-технического и социально-экономического развития на федеральном и региональном уровне, а также в рамках теории организации управления промышленными предприятиями. Знаковыми в этом плане являются труды А.Г.Аганбегяна, О.Б.Брагинского, С.Ю.Глазьева, А.П.Градова, Д.С.Львова, Н.Н.Некрасова, В.В.Новожилова, Н.П.Федоренко и многих других. Эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное особенности процесса стратегического планирования.

Существенными для становления методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литтл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. Однако, по мере возрастания интереса к вопросам стратегического планирования и управления все яснее становилось ощущение того, что теория и методология стратегического планирования не только еще весьма далеки от завершения, но и требуют в целом ряде случаев критического анализа концептуальных основ.

Эксперт журнала Fortune по вопросам стратегического управления Уильям Кичел считает, что пока только 10% сформулированных стратегий реализуются организациями на практике [27, с.8-11], но, кажется, и эта цифра несколько приукрашивает действительность. Ведь согласно официальной американской статистике около 40% компаний, составляющих в 1980 году список Fortune 500, в наши дни просто больше не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году, к настоящему времени исчезло 60% компаний. И, наконец, из 12 самых процветающих в 1900 году компаний-гигантов, по которым тогда рассчитывался индекс Доу-Джонса, сегодня продолжает здравствовать только General Electric. Десять лет тому назад в нашей стране лидирующие позиции практически в любой сфере нарождающего бизнеса (производство, торговля, банки, инвестиции, высокие технологии и т.п.) занимали компании, о которых сегодня может вспомнить лишь дотошный историк. Например, в первой десятке отечественного IT-рынка блистали имена Steepler, Sunrise, «Лэнд». Они исчезли также стремительно, как и появились.

Почему одни организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают существовать и довольно успешно развиваться? У каждой теории есть свой ответ на этот вопрос. Есть он и у теории стратегического управления, которая традиционно связывает разрушение организации с неверно избранной стратегией или вообще с отсутствием таковой. Однако, масштабы и темпы, с которыми в современном мире происходит изменение состава и структуры бизнес-организаций, дают веские основания для того, чтобы усомниться в справедливости этого положения. Может быть разрушение организации есть не что иное как закономерный этап развития той сущности, для которой она является лишь формой, своеобразный этап развития бизнеса. Такой взгляд на проблему объясняет многое: и масштабы, и темпы организационной динамики, и стремление сделать процесс реорганизации компаний неотъемлемым элементом единого процесса управления.

Диалектика организации и ее бизнеса — это диалектива формы и содержания. Для сохранения и развития содержания можно и нужно, когда это требуется, изменить форму. Классические концепции стратегического планирования, по всей видимости, эту диалектику не учитывают. В центр внимания всегда помещается организация, а не та деятельность или функция, для которой она создавалась. Корпоративные интересы организации доминируют над интересами бизнеса. Измерители экономического и коммерческого эффекта принимаемых решений отражают изменения, происходящие лишь в рамках организации, а не всей системы, в которой осуществляется ее бизнес. С такой точки зрения очевидным становится, что можно и нужно менять сферу деятельности или функцию, если это требуется для сохранения организации.

Подобная теоретическая основа вполне определенным образом долгое время ориентировала развитие методологии стратегического планирования. Она нацеливала организацию либо на поиск наиболее подходящих портфельных стратегий, определяющих целесообразные направления инвестирования капитала, либо на выбор наиболее эффективных конкурентных стратегий, устанавливающих способы борьбы организации за сохранение и улучшение своего положения на рынке. Вопроса о возможном организационном развитии с целью совершенствования способа интеграции организации в бизнес-пространство никогда не ставилось и не ставится. В результате, в подавляющем большинстве случаев проектируемые рекомендации относительно стратегического выбора носят паллиативный характер и, как правило, очень быстро демонстрируют свою практическую неэффективность.

Однако, практика заставляет менеджеров мыслить и поступать иначе. Для них организация, как некая форма осуществления людьми совместной деятельности, по значимости находится в лучшем случае на втором месте, так как на первом всегда находится бизнес. Если для сохранения бизнеса требуется разрушить старую организацию и создать новую, то это делается без оглядки на морально-нравственные нормы, которые к тому же зачастую до такой степени архаичны, что превращаются в тормоз не только научно-технического, но и социального прогресса. В 1992-1995 годах фирма IBM в процессе своей реорганизации ликвидировала 20000 рабочих мест [10, с. 42]. Потеряла «лицо» в глазах общественности, но сохранила и укрепила свои позиции в IT-бизнесе. С точки зрения будущего того же самого общества это оказалось более нравственным, чем не проводить реорганизацию только лишь из принципа социальной ответственности, так как впоследствии окрепшая IBM создала условия для появления в два раза большего числа рабочих мест в смежных отраслях и компаниях.

Став в 1981 году главой старейшей корпорации Америки, General Electric, самый молодой за всю ее историю исполнительный директор Джек Уэлч начал с реструктуризации. Он считал, что большая корпорация плохо приспособлена к функционированию в современной среде. Для большой корпорации нужны большие потребители, большие поставщики, большие инвесторы. Но где их взять? Если каждое подразделение крупной корпорации будет вести себя как небольшая компания, а корпорация — как система таких компаний, то тогда, по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов [84]. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с коропорацией.

В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно. Предстоящая реструктуризация безусловно будет связана на первых порах с массовыми сокращениями рабочих мест, что вызовет определенную социальную напряженность в этих странах. Но General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса.

Менеджеры оказываются готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том, как должен развиваться бизнес, в который они вовлечены. Вполне допустимо, что эти совпадения имеют место не более, чем в десяти случаях из ста.

Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления. Но, к сожалению, откликом на этот интерес пока в основном является перевод зарубежной литературы по данной тематике и ее компилирование в разнообразных формах. Отдавая должное зарубежной литературе, в которой отражается богатый многоаспектный опыт развития современных рыночных отношений, нельзя не заметить того, что в ней практически невозможно встретить системного анализа основ теории и практики стратегического планирования. В силу этого многие выводы авторов оказываются непонятными как с практической, так и с общефилософской точек зрения.

Цель настоящего диссертационного исследования состоит в анализе причин и факторов несоответствия классической теоретико-методологической базы стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития, в разработке новой концепции стратегического планирования и адекватного методического инструментария, с помощью которого менеджеры могли бы формировать эффективные стратегии развития бизнеса.

Объектом исследования являются производственно-коммерческие предприятия и организации, деятельность которых по своему характеру и форме может быть определена как способ целесообразной деятельности человека, направленной на получение коммерческой выгоды посредством создания и реализации востребованных обществом потребительных стоимостей, т.е. бизнес. Любая организация при этом рассматривается как элемент системы более высокого порядка, способный и призванный выполнять в ней определенную функцию или множество функций. Исполнение организацией любой своей функции в той бизнес-системе, в которую она включена как элемент, с одной стороны, приводит к удовлетворению соответствующей потребности, а, с другой стороны, к образованию у организации коммерческого эффекта. Поэтому бизнес можно ассоциировать с процессом функционирования организации в определенной бизнес-системе.

Стратегическое планирование в таком случае по сути становится планированием развития организацией собственной функциональной принадлежности к бизнес-системе, а выглядит это как стратегическое планирование развития бизнеса. С этих позиций на многое приходится взглянуть по-новому. По-новому, например, представляется стратегическое значение размеров организации и связанное с этим значение стратегий роста. Рефлексия организацией собственной сущности как элемента бизнес-системы делает жизненно важным для нее укрепление ее интеграции с этой системой и ставит под вопрос стратегическую значимость конкуренции.

Предметом исследования является методология организации процесса принятия стратегических решений, связанных с развитием бизнеса.

Цель, поставленная в диссертационной работе, обусловила необходимость решения следующих основных задач:

исследовать известные концепции стратегического целеполагания, позиционирования и выбора;

проанализировать состояние классической теории и методологии стратегического планирования в контексте современных условий бизнеса;

сформулировать основные положения теории бизнес-систем;

— раскрыть содержание холической концепции стратегического планирования в бизнес-системах;

— разработать методологию стратегического планирования, опирающегося на решение задач формулирования бизнес-идеи, позиционирования в бизнес-пространстве и проектирования стратегий развития бизнеса;

— разработать средства автоматизации процесса стратегического планирования.

Решение этих задач стало возможным в результате обобщения многолетних исследований автора в области стратегического планирования, организационного моделирования и системного анализа бизнеса и управления.

Методологической основой диссертационного исследования послужили диалектические законы, принципы общей теории систем, теорий организаций, организации управления, фирмы, конкуренции и экономического развития, изложенные, в частности, А.А.Богдановым, Б.З.Мильнером, А.Г.Поршневым, О.В.Козловой, Э.М.Коротковым, З.П.Румянцевой (Россия), Р.Г.Коузом, А.Д.Чандлером, Л.Е.Грейнером, М.Е.Портером (США), Й.А.Шумпетером (Австрия), Кеничи Омайе (Япония). Опираясь на их фундаментальные труды, оказалось возможным сформулировать и методологически развить принципиально новую концепцию стратегического планирования — концепцию стратегического планирования в контексте бизнес-системы организации. В рамках этой концепции могут быть объяснены многие стратегические секреты «компаний-долгожителей», коммерческие успехи «компаний-новаторов», организационная динамика слияний, поглощений, образования и распада стратегических альянсов.

Научная новизна полученных результатов исследования состоит в теоретическом обосновании необходимости и возможности, а также в разработке методологических положений процесса планирования организациями своих стратегий развития, исходя из представлений их функционального состояния и динамики в бизнес-системах. В частности лично соискателем получены следующие результаты:

• определены причины и факторы несоответствия классической теории и методологии стратегического планирования современным условиям социально-экономического развития, складывающимся в процессе перехода общества к постиндустриальным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса;

• выдвинута и обоснована гипотеза о существовании трех взаимосвязанных стратегических линий поведения организаций при обеспечении интересов своего бизнеса, которые соответственно получают выражение в стратегиях роста, конкуренции и развития;

• сформулированы основные положения теории бизнес-систем, опирающиеся на понимание диалектической связи организации и бизнеса как формы и содержания, на гипотезу о дуальности экономической цели существования организаций и представление об организационном развитии как процессе, приводящем к смене способа интеграции организации в бизнес-пространство;

• предложена новая концепция стратегического планирования, предполагающая комплексное исследование состояния и перспектив развития бизнес-систем организаций;

• разработаны методы и инструментальные средства, необходимые для организации и автоматизации процесса стратегического планирования в соответствии с основными положениями предлагаемой концепции.

Полученные в диссертационной работе результаты и выводы открывают ряд новых направлений дальнейших научных исследований в области теории и методологии стратегического планирования.

Личный вклад автора в разработку положений, вынесенных на защиту и обладающих научной новизной, состоит в следующем:

стратегического целеполагания, позиционирования и выбора сделан вывод о том, что теория стратегического планирования, достаточно хорошо зарекомендовавшая себя в 70-80-х годах прошлого столетия, оказывается бесполезной в новых условиях социально-экономического развития, складывающихся при переходе к постиндустриальным общественным отношениям под влиянием процессов глобализации и гиперконкуренции, изменения природы и качества структурного строения капитала организаций, глубоких метаморфоз, происходящих в содержании бизнеса.

2. В процессе исследования установлено, что новые условия организации и развития бизнеса лишь предопределили возникновение кризиса в классической теории стратегического планирования, в то время как его непосредственной причиной явилась уже устаревшая тектоцентрическая парадигма управления, на которую опирается данная теория. Центральным звеном этой парадигмы является признание необходимости сохранения и развития организации как самостоятельной сущности, а не как гибкой формы совместной деятельности людей.

3. Опираясь на законы диалектики и базовые принципы общей теории систем в работе проводится мысль, что смысл любой организации определяется не ее внешним и внутренним строением, а тем, как и чем она себя проявляет в системе, в которую она включена как элемент. На основании этого строится вывод относительно того, что стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития ее бизнеса, что развитие организации может и должно базироваться на познании ею возможностей развития своей функциональной полезности в макромире.

4. Развивая представления Р.Г.Коуза о природе фирмы, автор приходит к выводу, что любая производственно-коммерческая организация имеет двуединую экономическую цель своего существования и развития. Экономической целью бизнеса организации может считаться получение максимально возможной прибыли. Экономической целью образования и развития организации как формы определенной совместной деятельности людей должна быть минимизация суммы соответствующих трансакционных издержек или цены бизнеса. Соотношение прибыли, которую может генерировать бизнес организации, и цены этого бизнеса является своеобразным индикатором эффективности соответствия организационной формы и содержания.

5. Для обозначения системы отношений, складывающихся во внутреннем и внешнем пространстве организации, в которой выстраивается и развивается бизнес, понимаемый как способ целесообразной деятельности человека, направленной на создание и реализацию в обществе потребительных стоимостей с определенной коммерческой выгодой, вводится понятие бизнес-системы. При этом утверждается, что именно строение и характер бизнес-системы определяет в конечном счете цену бизнеса для конкретной организации.

6. В целях развития основ теории бизнес-систем разработаны понятия бизнес-пространства, раскрыты способы интеграции организации в бизнес-пространство, рассмотрена типология бизнес-систем.

7. Суть процесса стратегического планирования раскрывается на основе представления стратегии как образа действий, обуславливающего определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Причем, особо подчеркивается, что такой образ действий может сложиться только в рамках соответствующей системы принципов, правил и приоритетов, устанавливающих обстоятельства места, времени, причины, способа и цели действия организации. Разработка такой системы составляет главное содержание процесса стратегического планирования.

8. Учитывая дуальность экономической цели организации, автор обосновывает, что ее эффективность должна зависеть от трех стратегических макроустановок ее поведения -на рост, защиту и развитие. При этом поведенческая макроустановка организации на рост находит выражение в стратегиях роста (или «портфельных» стратегиях), на защиту — в конкурентных стратегиях, на развитие — в стратегиях развития бизнеса. Рассматриваются три группы стратегий развития бизнеса в зависимости от способа интеграции организации в бизнес-пространство. Для инсорсингового способа интеграции стратегиями развития бизнеса будут стратегии концентрации, для аутсорсингового — стратегии кооперации, для виртуального — стратегии комбинирования.

9. В процессе разработки методологических основ планирования стратегий развития бизнеса раскрывается суть эвристического подхода к анализу бизнес-идеи организации, заключающаяся в переосмыслении того, какой продукт создается или может быть создан организацией, какие ресурсы для этого требуются и как они вовлекаются в процесс производства и реализации потребительной стоимости. Показано, что формулирование бизнес-идеи должно опираться на:

определение родовых потребностей, которые в принципе не подлежат насыщению на рынке и только увеличиваются и развиваются с каждым новым технологическим откликом;

— установление потенциальных возможностей организации для организации процесса производства, направленного на удовлетворение этих потребностей;

анализ факторов риска невостребованности предполагаемой к выпуску продукции потребителем.

10. Показано, что так как условия бизнеса относительно плохо поддаются прямой количественной оценке, но при этом оказываются достаточно хорошо понимаемыми на вербальном уровне, то для их формального анализа целесообразно применять методы приближенного рассуждения, разработанные в теории нечетких множеств. Параметры условий бизнеса для такого анализа могут быть определены как лингвистические переменные, способные принимать любые значения в некотором диапазоне, но при этом каждое значение может приниматься лишь с определенной вероятностью. Переход к таким измерителям позволяет сопоставлять и сравнивать между собой разные по характеру действия и форме проявления параметры рыночных, отраслевых условий бизнеса, микроусловий и макроусловий. Добившись таким образом сопоставимости оценок условий бизнеса, стратегические позиции организации в бизнес-пространстве можно представить точкой с соответствующими координатами на осях, обозначающих условия рынка, отрасли, микроусловия и макроусловия бизнеса.

11. Разработана оригинальная классификация стратегических альтернатив, распределенных по областям стратегических позиций и способам интеграции в бизнес- пространство. После определения стратегической позиции в бизнес-пространстве оказывается достаточно просто принять решение относительно адекватной стратегии развития бизнеса организации.

12. Разработана автоматизированная система поддержки процесса стратегического планирования, которая не только облегчает выполнение достаточно трудоемких рутинных вычислительных процедур, но и позволяет моделировать разнообразные ситуации и их влияние на стратегию развития бизнеса организации.

Практическая значимость диссертационного исследования определяется его направленностью на создание научно-обоснованного и адекватного современным условиям инструментария, необходимого для решения задач стратегического планирования и управления на предприятиях и в организациях. Применение разработанных в диссертации рекомендаций, подходов и методов на практике позволит принимать стратегические решения, соответствующие, с одной стороны, возможностям организаций и потребностям общества, а, с другой строны, условиям организационного окружения.

Результаты исследования, методические и технологические разработки, содержащиеся в диссертации, позволяют систематизировать процесс управленческого консалтинга в области стратегического планирования и управления, а также упорядочить процесс трейнинга топ-менеджеров компаний.

Апробация результатов исследования. Результаты, полученные автором в процессе исследований, были использованы в консалтинговых проектах по разработке стратегий организационно-экономического развития большого числа отечественных и зарубежных предприятий и корпораций.

К числу наиболее значимых относятся проекты организационно-экономического развития ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (1992 г.), ОАО «Новокузнецкий ферросплавный завод» (1992 г.), Саратовского ПО «Нитрон» (1991 г.), ОАО «Кузнецкий металлургический комбинат» (1992 г.), ОАО «Заволжский моторный завод» (1993 г.), ОАО «ЛисОйл» (Лисичанский НПЗ, Украина, 1993 г.), ОАО «Галичина» (Украина, 1994), ТНК «Yale» (Великобритания, 1995).

Публикации. Основные теоретические положения и методические разработки диссертационного исследования нашли свое отражение в 2-х монографиях, 3-х учебных пособиях, статьях, Web-публикациях на русском и английском языках, выпущенных в свет в 1985-2001 гг. Всего по теме диссертации опубликовано 50 работ, общим объемом 80 авторских п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа изложена на 324 страницах, из них 277 страниц основного текста, содержит 69 рисунков, 28 таблиц, 34 формулы и состоит из введения, 3 разделов, 6 глав, заключения наименований и 3 приложений. Последовательность изложения материалов определяется логикой исследования.

Во введении обоснована актуальность научной проблемы, сформулирована цель диссертационной работы и дана ее общая характеристика.

Первый раздел посвящен анализу современного состояния теории и практики стратегического планирования. Главное внимание здесь уделяется критике классических подходов к решению задач стратегического планирования, общей характеристике того кризиса, который сложился в этой области к настоящему времени, и анализу его причин.

Во втором разделе раскрывается содержание выдвигаемой автором холической концепции стратегического планирования. Основу этой концепции составляют теория бизнес-систем и развития бизнеса, а также представления о процессе стратегического планирования как о последовательном решении задач формулирования бизнес-идеи, стратегического позиционирования в бизнес-пространстве и выбора стратегии интеграции организации в бизнес-пространство.

Принципы, методы, алгоритмы и технология решения задач стратегического планирования в бизнес-системах рассматриваются в третьем разделе.

В заключении изложены основные научные результаты, выводы и определены направления дальнейших исследований и поисков в области проблем стратегического планирования.

Классические концепции решения задач стратегического Планирования

Попытки дать ответ на вопрос о том, как определять целевое состояние организации, привели в 80 — 90-х годах к возникновению нескольких направлений. В рамках классической теории стратегического планирования можно выделить шесть подходов к определению целевого состояния организации, краткая характеристика которых дается в табл. 1.1.

Кеннет Эндрюс в соавторстве с еще несколькими учеными из Гарвардской школы бизнеса [2] предложил определять будущее состояние организации через приведение ее настоящего состояния в соответствие с тенденциями развития ее внутреннего потенциала и внешнего окружения. Центральное место в его подходе занимает ССВУ (SWOT) анализ — перекрестный анализ сильных (C-S) сторон организации, ее слабостей (C-W), возможностей (В-О) и угроз (У-Т) развития, исходящих из внешнего окружения.

Чувствительность к ценам, включая: соотношение цена/общий объем закупок; различия товаров; узнаваемость торговой марки; влияние на качество/внешний вид товара; выгоды покупателя; стимулы принимающих решение.

К детерминантам входных барьеров в отрасль для оценки угрозы вторжения новых участников в отрасль относятся: о экономия на масштабе производства; о запатентованные отличия товара; о узнаваемость торговой марки.

Изучение действия сил конкуренции в отрасли через оценку названных выше параметров должно, по мнению М.Портера, помочь организациям определиться с выбором видения своего будущего. Причем этом выбор оказывается не очень широким. Можно стремиться к лидерству по издержкам, что предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в развитие масштаба производства, экономию, обусловленную ростом масштаба деятельности, и жесткий контроль над операционными издержками. Можно стремиться к лидерству на основе выпуска уникальной для своей отрасли продукции, что требует больших усилий в развитии продукта, технологии и рынка. Наконец, можно стремиться к лидерству на основе концентрации внимания на узких сегментах рынка.

Из работ Бенниса и Нэймуса [3], а затем Уэстли и Минцберга [51] постепенно возник и занял достойное место среди прочих подход, основанный на представлении будущего состояния организации как видения ее лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявление таланта предпринимателя, т.е. как своего рода искусство.

Видение должно быть связано с выделением организации из ряда других ей подобных, подчеркивая ее уникальность. Вряд ли можно отождествить с видением желание создать самую лучшую или самую большую компанию. Равно как и не назовешь

видением стремление увеличить прибыль, например, на 12%. По мнению Бенниса и Неймуса, видение «есть представление о реалистичном, надежном, привлекательном будущем для организации, таком ее состоянии, которое во многих важных отношениях лучше нынешнего» [3, с. 89].

Основываясь на утверждении психологов о том, что человек, способный предвосхитить события, должен иметь в своем сознании нечто вроде «когнитивной карты» области, в которой происходят эти события, ряд ученых [30] независимо друг от друга пришли к выводу, что способности стратегического видения могут быть развиты. Развитие происходит по мере активной деятельности и накопления опыта. Поэтому, чтобы увидеть будущее состояние своей организации, можно быть и не гением (по Беннису и Минцбергу), а экспертом. Термин «карта» подразумевает прохождение по малознакомой местности с помощью некой репрезентативной модели. Когнитивная карта структурно отображает все известные более или менее значимые сведения в их логической взаимосвязи. Это отображение помогает человеку восполнять пробелы и строить полную картину проблемной области.

Традиционно для представления и анализа когнитивных карт используют математический аппарат знаковых орграфов. Среди наиболее заметных работ в этом направлении можно назвать работу Ф.С.Робертса [101]. В ней рассмотрена не только теория анализа такого особого вида математических моделей, как знаковые орграфы, но фактически впервые представлен арсенал аналитических средств для исследования когнитивных карт с целью принятия решений. Для примера воспользуемся когнитивной картой проблемы потребления электроэнергии (рис. 1.3), который рассматривается Ф.СРобертсом [101, с. 162].

Анализ когнитивной карты проблемной области ориентирован на определение «узких» мест, «расшивка» которых затем становится целью развития организации.

Заметным событием в развитии теории стратегического управления стала работа К. Праалада и Г.Хэмела «Отличительная способность корпорации» [43]. Фактически в ней содержались главные идеи, на которых постепенно был выстроен новый подход к определению будущего состояния организации. Этот подход сегодня пользуется наибольшей популярностью среди менеджеров, исследователей и консультантов по управлению. Суть его заключается в том, что будущее состояние организации видится как такое состояние, в котором у организации имеются особые, отличительные способности, делающие ее узнаваемой на рынке и в бизнесе, привлекательной для инвесторов и достаточно защищенной от влияния конкурентов. Процесс стратегического управления при этом приобретает смысл процесса, направленного на развитие отличительных способностей.

Кризис теории стратегического планирования

Ни у кого сегодня не вызывает сомнения тот факт, что уровень экономического и социально-политического развития общества зависит от уровня его научно-технического прогресса. В свое время австрийский экономист Йозеф Шумпетер даже предложил цикловую модель индустриального развития [47]. Длительность каждого цикла, по его мнению, скорее всего составляет 50-60 лет. Начало очередного цикла знаменуется определенной промышленной революцией и свидетельствует о возникновении принципиально новой производствено-экономической среды в данном обществе. Справедливости ради следует заметить, что и до Й.Шумпетера были экономисты, которые отмечали факт существования циклов деловой активности. Так, например, выдающийся экономист своего времени, Николай Кондратьев еще в 1925 году обратил внимание на так называемые «длинные циклы» деловой активности, завершающиеся как правило экономическими кризисами. Он обнаружил эти циклы в ходе статистического анализа данных многолетних наблюдений за динамикой цен, заработной платы, процентных ставок, а также объемов промышленного производства и потребления во Франции, Великобритании и США. Однако, именно Йозеф Шумпетер впервые провел достаточно серьезное исследование индустриальных циклов.

Каждый индустриальный цикл (согласно Й.Шумпетеру) уникален в силу уникальности факторов, лежащих в основе экономического развития общества в данный период. Различия в этих факторах от периода к периоду объясняют и неравномерность развития отраслей экономики. Каждый новый индустриальный цикл характеризовался не только возникновением новых отраслей хозяйствования, которые составляли фундамент экономического благополучия общества в этот период, но и принципиальными изменениями в уже имеющихся отраслях.

Первый индустриальный цикл, начало которого связывается Шумпетером с первой промышленной революцией и датируется приблизительно 1785 годом, характеризующийся активным применением энергии воды в производственных процессах, привел к появлению таких фундаментальных отраслей экономики как металлургическая и текстильная. В течение второго индустриального цикла (с 1845 по 1900), в основе которого лежало открытие парового двигателя, происходит дальнейшее развитие текстильной и металлургической отраслей (в частности, появляется сталелитейная промышленность), а также возникает отрасль железнодорожного транспорта, в корне изменившая инфраструктуру экономики того времени. Третий индустриальный цикл (1900-1950) начался с промышленной революции, вызванной изобретениями, связанными с использованием электрической и химической энергии. В частности, с изобретением двигателя внутреннего сгорания. В этот период происходит становление отраслей химической промышленности и развитие автотранспорта. Факторами четвертого индустриального цикла (1950-1990) стали атомная энергия и электроника. Их применение коренным образом изменило структуру уже сложившихся отраслей и привело к появлению принципиально новых, таких как авиакосмическая, радиоэлектроника, электронное машиностроение и т.п. С 1990 года начался пятый индустриальный цикл, который связывают с развитием информационых сетей на основе достижений в области информатики и телекоммуникаций. Окончание данного цикла прогнозируется приблизительно к 2020 году.

Считается, что этот пятый цикл является последним циклом индустриального развития и представляет из себя своеобразный переход к постиндустриальному обществу.

Первая промышленная революция, доказавшая возможность и экономическую эффективность замены мускульной силы механической, основанной на использовании энергии воды, фактически стала моментом начала новой эры в развитии человечества -эры индустриализации. Разрабатывая и повсеместно применяя разнообразные новые формы использования машин и механизмов, человек изменил не только свое положение в процессе производства материальных благ, он в корне изменил весь свой мир. Это стал индустриальный мир, принципиально отличающийся от доиндустриального не только тем, как люди работали, но и тем, как они вообще жили.

Современная промышленная революция знаменует собой наступление постиндустриальной эры. Происходит уже не простое изменение положения и роли человека в процессе производства материальных благ, происходит его активное вытеснение из этого процесса. В наиболее развитых в промышленном отношении странах процесс этого вытеснения виден достаточно отчетливо. В США и Японии, например, в большинстве промышленных отраслей доля издержек на оплату труда производственных рабочих в общей стоимости продукции не превышает сегодня 5%, что значительно меньше доли отчислений на амортизацию производственных фондов. Существенные структурные сдвиги видны и в составе экономически активного населения этих стран. Здесь наиболее быстрыми темпами возрастает доля мелких и средних предпринимателей, менеджеров, работников информационной сферы, научных работников. Происходит это за счет сокращения удельного веса производственного персонала предприятий. В США, например, доля инженерно-технического и административно-управленческого персонала за последние 40 лет выросла вдвое, превысив 35%-ый рубеж [109].

Сегодня, конечно, можно только догадываться о том, каким будет мир в постиндустриальную эру. Можно встать на позиции кого-то из футурологов и принять за основу нарисованную ими картину будущего мира. Но, в этот нет особой необходимости. Чтобы представить, что ждет бизнес в недалеком будущем, какие бизнес-системы будут доминировать, на чем будет строиться коммерческий успех предприятий, гораздо важнее просто уловить основные тенденции в развитии современного общества.

Уже к середине 90-х годов прошлого столетия стало очевидно, что человечество обладает всеми необходимыми научными, технологическими и производственными ресурсами для полномасштабной глобализации экономики. Товары могут производиться не только тогда, когда возникает соответствующая потребность. Они могут производиться в любом месте мира, независимо от того места, где возникла потребность, и сбываться там, где на них есть спрос, независимо от того, имеются ли в этом месте возможности для их производства. Глобализация экономики создает благоприятные условия для распространения транснациональных корпораций и глобализации бизнес-систем. Происходит интернационализация элементов и условий бизнес-систем при одновременной глобализации бизнес-процессов. Чтобы понять, насколько это явление укоренилось в нашу жизнь, достаточно заглянуть под копот своего автомобиля. Тогда в японском автомобиле, собранном в Великобритании, но купленном и эксплуатируемом в России, можно без труда обнаружить свечи из Германии, ремни из Бразилии, микропроцессоры из США, лампы из Чехии и т.д. О чем это говорит?

Теория бизнес-систем и развития бизнеса

Многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов решений, остаются схожими в главном. Все они находятся во власти тектоцентрнческой парадигмы, все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности — предприятия, фирмы, компании, корпорации. При всей очевидности слабого соответствия получаемых в рамках этих концепций выводов условиям и ограничениям практики реального бизнеса, тектоцентрическая парадигма никогда еще не ставилась под сомнение. В то же время теоретически доказано и уже ни у кого не вызывает сомнения то обстоятельство, что любая организация — это всего лишь специфическая форма осуществления людьми определенной совместной деятельности.

Наиболее точно и полно сущность организации определена Б.З.Мильнером. Он считает, что «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» понимается управление, под «социальным образование» — то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, взаимодействующих между собой [94, с. 46]. Мотивы и характер взаимодействия людей и их групп в организации определяется их целями, а эти цели проистекают из содержания их деятельности. Следовательно, если меняется содержание деятельности, должна измениться и организация. Тогда, если изменения в организации привязаны к изменениям в том, что рассматривается как ее сущность, логично предположить, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес.

Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса. Этот вывод подтверждается результатами анализа, проведенного в предыдущем разделе. Развитие организации должно базироваться на познании возможностей развития ее функциональной полезности в макромире, поскольку вообще само ее существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна ее функция. Но, чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможности ее развития, организации необходимо осознавать себя элементом макросистемы, поскольку функция -это не просто действие, это неотъемлемая часть некоторого макропроцесса. Еще Иммануил Кант, описывая системный порядок, обращал внимание на то, что в составе единого целого любая его часть обязана своим существованием действию остальных и существует ради остальных, и что только в таких условиях бытие возможно и физически оправдано [83].

С точки зрения системного анализа, тектоцентрическая парадигма классической теории стратегического планирования — это непозволительное упрощение условий стоящей перед исследователем задачи. Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако, это никоим образом не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую она включена как элемент. Если организация стремится сохранить себя, она заботится в первую очередь не о сохранении своего внутреннего порядка, а о своем предназначении, о своей системной функции, поскольку не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает организация определяется не ей самой, а ее внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго.

Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении, организация стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение, организация оказывается сориентированной на сохранение искусственно целесообразного порядка.

Среди большинства современных экономистов очень распространено мнение, что «с точки зрения хозяйственной организации . целью является максимизация прибыли в результате легальных действий по завоеванию предпочтений потребителей [56, с. 13]. Такая точка зрения вряд ли может позволить объяснить причины возникновения, существования и исчезновения организаций. Кроме того, в такой трактовке все без исключения организации становятся конкурентами, т.е. «юридическими или физическими лицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели» [56, с. 13]. Такси оказывается конкурентом книжному магазину, а баня — университету. Но, видимо наиболее ортодоксальных сторонников таких взглядов данное обстоятельство не смущает, поскольку они серьезно рассматривают возможность конкуренции между организациями за желания потребителей. Вот их аргументы: «Поскольку платежный спрос всегда ограничен объективными и субъективными факторами, конкуренты желания «отбирают » часть бюджета потребителей, которая могла быть израсходована на другую продукцию. Например, если потребитель собирается истратить деньги на отдых, в качестве конкурентов могут выступить фирмы, предлагающие «что-либо для чтения», «что-либо для прогулки в горы», «что-либо для плавания» и т.п.» [56, с.15].

Позвольте, но ведь спрос имеет свою внутреннюю структуру. Потребитель, решивший отдохнуть на море, вряд ли удовольствуется «чем-либо для чтения». На каком основании университету видеть в бане своего конкурента? Только лишь на том, что и в бане, как и в университете люди извлекают для себя определенную пользу?

К счастью, на практике организации определяют цель своего существования и развития иначе (табл. 7.1). Они выражают ее по-разному: через стремление удовлетворять потребности определенного или самого широкого круга людей, через стремление создать лучшую национальную компанию, через стремление повышать эффективность производимых товаров и услуг, но никогда не заявляют, что их цель — максимизация прибыли.

Глубокие и стремительные перемены в условиях осуществления бизнеса еще более остро ставят вопрос о том, что такое хозяйственная организация и почему она вообще существует?

Очевидно, что организации возникают и существуют потому, что помогают людям извлекать выгоду из совместной деятельности там, где одиночные усилия каждого либо невыгодны, либо невозможны.

Формулирование бизнес-идеи

Бизнес-идея содержит представления организации о том способе, которым она будет добиваться создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей, о том, какие её отличительные способности позволят добиваться коммерческого эффекта. На основе бизнес-идеи разрабатывается сначала миссия организации, а затем параметры её целевого состояния, определяется политика и организационные мероприятия. Поэтому от того, как решены методологические вопросы анализа бизнес-идеи, в сущности, зависят все последующие стратегические решения.

Суть анализа бизнес-идеи заключается в переосмыслении того, какой продукт создаётся или может быть создан организацией, какие ресурсы для этого требуются и как они вовлекаются в процесс производства и реализации.

Чтобы сформулировать бизнес-идею, необходимо понять: структуру потребностей и спроса; структуру капитала, которым обладает или должна обладать организация; перпективы развития данного вида бизнеса.

Кроме того, важно понять, может ли организация привести структуру своего капитала в соответствие с перспективными видами бизнеса.

Изучение потребностей необходимо, прежде всего, для понимания того, что в обществе в данный момент может иметь стоимость, а точнее, вокруг каких полезностей сегодня в обществе могут возникать отношения стоимости. Однако, уже сам по себе вопрос о том, как изучать потребности, при ближайшем рассмотрении превращается в трудноразрешимую задачу, так как в основе того, почему люди желают иметь то или иное изделие, лежат комбинированные мотивы, представляющие из себя чрезвычайно сложную функцию объективных, субъективных факторов, пространства, времени, образа действий.

Видимо, в силу такой сложности довольно часто возникает путаница из-за того, что потребности отождествляют с желаниями, а желания со спросом. Вместе с тем различия между этими тремя категориями весьма существенны и непонимание их может создать основу для принятия принципиально неверных решений в отношении того или иного вида бизнеса в ходе последующего анализа. Принимая желания за спрос, мы тем самым искусственно увеличиваем размер рынка соответствующего продукта и в надежде на такой рынок можем пойти на развитие бизнеса, потребующего больших затрат капитала. Однако, если покупательная способность потребителей нашего продукта окажется на низком уровне довольно длительное время, то желания так и останутся желаниями, а наш затраченный капитал не приведет к возникновению отношений стоимости и попросту окажется для организации утраченным.

Очень часто не видят различий между потребностями и желаниями, просто полагая, что потребности генерируются желаниями. В самом деле, в основе любой потребности может лежать только один из двух возможных мотивов — получить удовлетворение и избежать вреда, которые в принципе являются единственными исходными причинами поведения человека вообще. При этом и удовлетворение, и вред понимаются расширительно. Иногда удовлетворение получают от того, что по-существу приносит вред (наркотики, алкоголь).

Потребность — это стремление получить нечто, имеющее для потребителя вполне определенную ценность. Ценность при этом может иметь как материально-вещественную, так и нематериальную (духовную) форму. Не случайно же принято говорить о «материальной и духовной пище».

В логической цепочке «потребность-желание-спрос» под желанием подразумевается стремление удовлетворить потребность, т.е. состояние, основанное на вполне определенной потребности. Соединяясь с эмоциями, потребности превращаются в желания. А уже желания и условия их существования формируют спрос. Покупая товар, потребитель в первую очередь мотивирован своими желаниями. Условия, в которых формируется спрос, являются по сути ограничениями или стимулами этих желаний. Однако, осознание удовлетворения от покупки наступает одновременно с состоянием (или чувством) удовлетворенности объективной полезности.

Пытаться влиять на спрос тогда, когда неразвиты желания, — напрасная трата времени и сил. Пытаться влиять на желания тогда, когда нет ощущения соответствующей потребности, — также малоэффективно.

Различаются абсолютные, относительные, искусственные, родовые и производные потребности.

В категорию абсолютных включаются потребности, которые ощущаются потребителем безотносительно к тому, в какой ситуации он оказывается. Неудовлетворение таких потребностей ведет к гибели потребителя. Сюда законно отнести все естественные потребности людей ( в пище, в воде, в информации, в общении и т.п.). Абсолютной можно, например, считать потребность бизнеса в рынке сбыта своего продукта. Отсутствие сбыта ведет к гибели бизнеса.

В категорию относительных включаются потребности, удовлетворение которых создаёт потребителю относительные преимущества среди ему подобных. Особенности таких потребностей заключаются в том, что они ощущаются, как это ни парадоксально, после их удовлетворения.

Счастливые абоненты Интернет сегодня, как нам кажется, испытывают аналогичные ощущения удовлетворенной потребности, как когда-то первые пользователи телефонной связи.

Характерно, что если абсолютные потребности, в принципе, можно рассчитать и насытить, то относительные не поддаются ни оценке, ни удовлетворению. Удовлетворение относительных потребностей приводит непосредственно к их развитию, а бизнес, связанный с производством продукта, нацеленного на удовлетворение относительных потребностей, предполагает одновременно и производство продуктов с целью развития соответствующей относительной потребности.

Например, бизнес, связанный с производством услуг в среде Интернет, натолкнулся первоначально на проблему, суть которой заключается в узости потенциального рынка пользователей этих услуг. Несмотря на то, что с подключением к Интернет потребитель переходит в совершенно новое качество (мгновенный доступ к мировым информационным ресурсам; включение во Всемирную многосвязную систему коммуникации; новый и к тому же на несколько порядков более дешёвый способ коммуникации между людьми, включающий передачу информации друг другу в любой форме — аудио, видео, текст, графика; изменение системы покупки товаров, заключения сделок, оплаты, контроля банковского счета и т.п.), оказалось, что такими потребителями пока могут быть только постоянные пользователи персональных компьютеров. Эта категория потребителей уже давно осознала преимущества Интернет-услуг.

Источник https://blog.calltouch.ru/chto-takoe-strategicheskoe-planirovanie-i-kak-ee-razrabotat-dlya-svoego-biznesa/

Источник http://projectimo.ru/strategicheskoe-planirovanie/ehtapy-strategicheskogo-planirovaniya.html

Источник http://www.dslib.net/economika-xoziajstva/koncepcija-strategicheskogo-planirovanija-v-biznes-sistemah.html

Про admin

Проверьте также

Инвестиционный бизнес-план предприятия: пошаговая инструкция составления

Инвестиционный бизнес-план предприятия: пошаговая инструкция составления Внимание! Компания «VVS» оказывает исключительно аналитические услуги и не ...

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.